Aktuelle Ausgabe

Newsletter

Abonnieren

Fachlaufbahnen schaffen Perspektiven

Fachlaufbahnen; Bild: Jirsak/istock
Bild: Jirsak/istock

Inzwischen bieten viele Konzerne alternative
Entwicklungswege jenseits der klassischen Führungskarriere an. Fachlaufbahnen
sind aber auch für Mittelständler eine Chance, qualifizierte Mitarbeiter an
sich zu binden. Ein Leitfaden für die Einführung von Fachkarrieren in KMU.

Unternehmen, die ein Fachlaufbahnenkonzept einführen wollen, sollten den
zeitlichen und finanziellen Aufwand nicht unterschätzen. Die Entscheidung,
solche Karrierewege für die Mitarbeiter zu etablieren, muss zunächst stets
wirtschaftlich begründet sein: Welcher Nutzen ist von Fachlaufbahnen
hinsichtlich der Marktpositionierungs-, Innovations- und Produktivitätsziele zu
erwarten? Wie kann das Laufbahnkonzept helfen, die Wettbewerbsposition zu
verbessern?

Neben wirtschaftlichen Gründen sprechen oft weitere –
personalwirtschaftliche – Gründe für die Implementierung von Fachkarrieren,
auch in kleinen Unternehmen:

• der Druck, als Arbeitgeber für Mitarbeiter attraktiv zu sein, weil die
passenden Fachkräfte schwer zu bekommen beziehungsweise ans Unternehmen zu
binden sind,

• die flachen Hierarchien, welche die Karrierechancen für gute Fachkräfte
in einem Unternehmen einschränken,

• das mittelstandstypische Muster, Führungspositionen mit den besten
Fachkräften zu besetzen, unabhängig davon, ob sie überhaupt für
Führungsaufgaben geeignet sind,

• die neuen Ansprüche an Führung und sinnvolle Arbeit, die der sogenannten
Generation Y nachgesagt werden.

Dabei kommen Fachlaufbahnen nach unseren Erfahrungen vor allem für
Unternehmen infrage, …

• … die in besonderem Maße auf Produktinnovationen setzen. Sie werden den
Funktionsbereich “Forschung und Entwicklung” bevorzugt in ein
Fachlaufbahnenkonzept einbeziehen.

• … für die wenige Kernprozesse wettbewerbsentscheidend sind.

• … die in besonderem Maße von bestimmten Schlüsselpositionen abhängen.

• … die ihre Aufträge in Projekten abarbeiten mit nur wenigen schlanken
internen Dienstleistungsfunktionen. Sie werden ihren Projektleitern eine
Projektlaufbahn (als eine besondere Form der Fachlaufbahn) anbieten.

• … die strategisch prioritäre Jobfamilien identifiziert haben.

In der Praxis wird man bei Einführung einer Fachlaufbahn von deren Funktion
im jeweiligen Unternehmenskontext ausgehen. Die beiden Praxisbeispiele am Ende des Textes verdeutlichen
diesen Zusammenhang.

Kleine und große Fachlaufbahn

Bei aller Vielfalt kann man in mittelständischen Unternehmen zwei
Grundtypen von Fachlaufbahnen unterscheiden: die “große” Fachlaufbahn mit
institutionalisierter Parallelität zur Führungslaufbahn (Typ 1) und die
“kleine” Fachlaufbahn mit Karriereangeboten für Fachkräfte in
Schlüsselpositionen oder wettbewerbsrelevanten Jobfamilien bei unveränderter
Aufbauorganisation (Typ 2). Dazwischen existieren unzählige
unternehmensspezifische Mischformen, die meist einem der beiden Typen stärker
zugeordnet werden können.

In jedem Fall muss die Geschäftsführung im Zusammenhang mit der Einführung
entscheiden, ob es sich um eine Laufbahn parallel zur bestehenden
Führungslaufbahn mit analogen Ausstattungsmerkmalen handeln soll oder um eine
Laufbahn unabhängig von jener. Diese Entscheidung nicht zu treffen oder
unterwegs, im Einführungsprozess, zwischen beiden Optionen hin und her zu
lavieren, ist eine der verlässlichsten Methoden, um ein Fachlaufbahnenkonzept
zum Scheitern zu bringen.

Der Einführungsprozess

Idealtypisch gehören zur Einführung einer Fachlaufbahn die folgenden acht
Schritte:

1. Grundlage ist die Herstellung des Strategiebezuges, also die Formulierung der
strategischen Ziele, die mit einer Fachlaufbahn unterstützt werden sollen,
sowie des Geltungsbereichs der Fachlaufbahn, ebenfalls unbedingt mit
strategischer Brille. Beides liegt in der Verantwortung der Geschäftsführung
und ist von ihr oder vom Führungskreis zu leisten.

2. Darauf basierend sollte die Geschäftsführung die Personalabteilung beziehungsweise eine
Projektgruppe formell mit der Einführung der Fachlaufbahn beauftragen –
inklusive Auftragsklärung und Projektgrobplanung. Sinnvoll ist ein Workshop im
Führungskreis mit Personalleiter und eventuell einem Betriebsratsvertreter, der
dies leistet.

3. Der erste Meilenstein der Projektarbeit kann nun bei einer großen
Fachlaufbahnvariante die Erarbeitung eines Rangstufenrohkonzeptes inklusive
Differenzierungskriterien der Rangstufen sein, das in der Folge die gemeinsame
Referenz sowohl für die geplante Fach- als auch für die bestehende
Führungslaufbahn bildet.

4. Die Differenzierungskriterien des Rangstufenrohkonzeptes müssen auf Führungs- und
Fachlaufbahn übertragen werden. Das Ergebnis sollte mit der Geschäftsführung
abgestimmt werden.

Die Schritte 3 und 4 sind bei einer kleinen Fachlaufbahn nicht
erforderlich, weil diese die Führungslaufbahn (zunächst) unberührt lässt.

5. Für jede Stufe der Fachlaufbahn in jedem Fachbereich müssen eigene Anforderungsprofile
erarbeitet werden; die höhere Stufe umfasst immer die Anforderungen der
darunterliegenden plus weitere Anforderungen. Dieser Arbeitsschritt ist sehr
aufwendig, er ist nur im intensiven Kontakt der Projektgruppe mit den
jeweiligen Fachvorgesetzten oder auch Mitarbeitern des jeweiligen Fachbereichs
möglich. Für formale Einheitlichkeit hat das Personalmanagement zu sorgen.

6. Erst jetzt können die Ausstattungsmerkmale der Fachlaufbahnstufen (gegebenenfalls in
Relation zu den analogen Stufen der Führungslaufbahn) bestimmt werden. Dazu
macht die Projektgruppe einen Vorschlag, über den der Führungskreis und
letztendlich die Geschäftsleitung entscheiden muss. Hier geht es unter
Umständen um nicht unerhebliche Investitionen.

7. Die Laufbahnarchitektur existiert nun – jetzt sind die
Eingangsvoraussetzungen und die Aufstiegsregeln festzulegen. Erst dann lassen
sich den Expertenpositionen konkrete Personen zuordnen. Auch darüber kann die
Projektgruppe nicht allein entscheiden. Wenngleich man von Anfang an bestimmte
Personen, zum Beispiel Schlüsselkräfte, für die Laufbahn im Blick hatte, kann
die formale Zuordnung erst ganz zum Schluss erfolgen.

8. Ein Probelauf ermöglicht gegebenenfalls Nachjustierungen.

Der Strategiebezug ist essenziell

In den beiden Praxisbeispielen wird – trotz aller Unterschiedlichkeiten –
der Strategiebezug einer Fachlaufbahn angesprochen. Im ersten Fall, indem die
Wertschöpfung des Unternehmens die unmittelbare Referenz der Laufbahn
darstellt, im zweiten Fall, weil durch fehlenden Strategiebezug der
beabsichtigten Fachlaufbahn erhebliche Risiken drohen. Insofern ist die
Herstellung des Strategiebezuges einer Fachlaufbahn von erheblicher Bedeutung. Die Fachlaufbahn wirkt sich unter anderem auf die folgenden strategischen Schlüsselgrößen aus: Marktstellung des Unternehmens, Innovationsleistungen, Produktivität sowie Attraktivität für die für das Unternehmen wichtigen Personen inner- und
außerhalb des Betriebes.

Verzicht kann teuer werden

Je nach Typ (groß oder klein) und Variante beträgt der zeitliche Aufwand
für die Einführung einer Fachlaufbahn anderthalb bis zwei Jahre. Zwischen fünf
bis zehn Workshops der Projektgruppe sind in diesem Zeitraum nötig, unter der
Voraussetzung einer belastbaren Projektvorplanung. Auch der finanzielle Aufwand
(Ausstattung der Expertenstellen, Gehaltsbänder für deren Inhaber et cetera)
kann relativ hoch sein.

In vielen Fällen wird dieser Aufwand als zu groß erscheinen. Je nach Lage
des Unternehmens können jedoch die mittelfristigen Kosten des Verzichts auf
Fachlaufbahnen den Aufwand deutlich übersteigen. Auf längere Sicht zahlt es
sich für viele kleine und mittelständische Unternehmen aus, in
Entwicklungsmöglichkeiten jenseits der Führungskräftelaufbahn zu investieren.

1. Praxisbeispiel: kleines Unternehmen

Ein Unternehmen mit 15 Mitarbeitern erbringt mit elf Technikern Service-
und Montageleistungen in einem großflächigen Marktumfeld. Das Marktsegment ist
stabil und wächst moderat, das Unternehmen ebenso. Der USP und die
Kernkompetenzen des Unternehmens sind sehr spezifisch, folglich ist auch das
Anforderungsprofil der Techniker am Arbeitsmarkt nicht zu bekommen. Aus diesem
Grund und wegen der hohen und steigenden Belastungen stellen die fehlenden
Techniker für das Unternehmen den wesentlichen wachstumslimitierenden Faktor
dar. Einige Male hat man die Erfahrung gemacht, dass passende Mitarbeiter das
Unternehmen wieder verlassen, zum Beispiel um zu studieren.

In einem Strategieprozess wird über einen Belastungsabbau auf der Basis
einer regionalen Marktsegmentierung sowie über die Einführung einer
unternehmensspezifischen Laufbahn für die strategisch prioritäre Jobfamilie der
Techniker (drei oder vier Entwicklungsstufen) nachgedacht. Dabei werden drei
oder vier Stufungen avisiert, die neben differenzierten Kompetenzanforderungen
(fachlich und persönlich) jeweils spezifischen Aufgabenstellungen auch
betriebswirtschaftliche Kennzahlen (zum Beispiel Umsatz je Techniker auf jeder
Stufe) sowie die ein Gehaltsband je Stufe enthalten. Mit dieser Laufbahn ist es
möglich, den gesuchten Personen eine individuelle gesicherte und
unternehmensbezogene Karrierealternative anzubieten und zugleich die
Wachstums-, Produktivitäts- und Innovationsziele des Unternehmens zu
unterstützen.

2. Praxisbeispiel: großer Mittelständler

Das international aufgestellte Unternehmen stellt durch eine
Mitarbeiterbefragung fest, dass die Beschäftigten zwar insgesamt sehr zufrieden
mit ihrem Arbeitgeber sind, jedoch die Aufstiegsmöglichkeiten als
unbefriedigend betrachten. Dazu passt, dass einige Mitarbeiter das Unternehmen
verlassen haben, um anderswo beruflich aufzusteigen.

Im Ergebnis folgt das Management den Überlegungen der Personalentwickler,
eine Fachlaufbahn einzuführen. Mithilfe eines Tools, das die
Personalentwicklung zur Verfügung stellt, identifizieren die Bereichsleiter
ihre Schlüsselstellen und -personen. Diese durchlaufen im zweiten Schritt ein
Auswahlverfahren, wonach die ausgewählten Mitarbeiter in einem Pool
zusammengefasst werden, analog zu dem Pool für den Führungsnachwuchs. Für diese
Mitarbeiter werden Weiterbildungsmodule entwickelt, die sie für eine
Fachlaufbahn qualifizieren sollen. Da diese Fachlaufbahn aber noch nicht
erarbeitet wurde, hängen die Laufbahnanwärter etwas in der Luft.

Die Schwierigkeit beim Aufsetzen der Fachlaufbahn besteht darin, dass eine
Managemententscheidung zu treffen wäre, die kaum absehbare Konsequenzen für das
gesamte Unternehmen hätte: die Entscheidung, ob die Fachlaufbahn analog zur
Führungslaufbahn konstruiert werden soll, oder nicht. Im letzteren Fall wäre
sie lediglich eine standardisierte Personalentwicklungsmaßnahme für ausgewählte
Schlüsselkräfte und als Alternative für einen wirklichen Aufstieg in einem
anderen Unternehmen nur begrenzt geeignet.

Allein eine verbesserte Fachkräftebindung reicht offensichtlich als
Begründung für ein ambitioniertes Vorhaben, wie es eine Fachlaufbahn darstellt,
nicht aus. Es bedarf weiterer Begründungen, die sich auf wirtschaftliche und
strategische Aspekte (Marktpositionierungs-, Produktivitäts- und
Innovationsziele) beziehen müssen.

Anmerkung: Die Unternehmensbeispiele entstammen realen Projekten des RKW
Kompetenzzentrums und wurden hier anonymisiert.

+++ Wie Sie Ihre HR-Arbeit im Mittelstand erfolgreich aufstellen, lesen
Sie im White Paper, das in Zusammenarbeit mit der VEDA GmbH entstanden
ist. Sie können es › hier kostenfrei downloaden. +++

› Zurück zum Special „Personalmanagement im Mittelstand“