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Was tun, wenn ein Coaching-Angebot – trotz Notwendigkeit – abgelehnt wird?

Frage: Warum nutzen Führungskräfte, deren Coaching-Bedarf
offensichtlich ist, nicht das Coaching-Angebot?

Es antwortet: Dr. Volker Casper, Experte in Personal- und Organisationsentwicklung

Stellen Sie sich den Fall vor: Eine Reihe an Coaches für Führungskräfte sind ausgewählt und qualifiziert. Jeder Coach hat ein Schwerpunktthema, sodass die unterschiedlichsten Führungsthemen bedient werden können. Der Bereich Personalentwicklung hat sein Coaching-Angebot also gut aufgestellt und unter den Führungskräften ist auch ein entsprechender Bedarf analysiert worden.

Ziel der Coachings ist es, die Selbstentwicklung des Klienten auf Basis reflektorischer Prozesse zwischen Coachee und Coach zu fördern. Damit dieses Ziel erreicht werden kann, bedarf es der Eigenmotivation einer Führungskraft, diesen Prozess mit all seinen emotionalen und kognitiven Facetten zu durchlaufen.

Wenn diese Motivation oder Einsicht nicht gegeben ist, dann scheint es verfehlt, ein Coaching aufzuzwingen. Dennoch gibt es einige Schritte, die Sie als Personaler und Personalentwickler gehen können, damit ein Coaching-Angebot seitens der Führungskraft als attraktiv bewertet wird.

Schritt 1: Die Analyse

Führungskräfte agieren in einem sozialen System. Coachingbedarfe werden daher häufig durch die Systemmitglieder Mitarbeiter, Kollegen, Vorgesetzte benannt. Grundsätzlich sind deren Einschätzungen mit Vorsicht zu genießen, denn sie werden sehr oft durch Verzerrungen und eigene Motive geprägt. Nur, wenn sich ein in allen Beurteilungen wiederkehrendes Muster erkennen lässt, dann ist man einem Coaching-Thema auf der Spur. Für einen Personalentwickler bedeutet dies, dass er sich unterschiedliche Quellen erschließen sollte und sich vor allem nicht auf sein eigenes – in der Regel sehr reduziertes und ebenso verzerrtes – Erfahrungswissen bezüglich des Führungsverhaltens verlässt.

Ist ein Coaching-Thema ermittelt und die betroffene Person geht in den Widerstand, dann treffen Sie auf einen “blinden Fleck” der Führungskraft. Sprich: die Selbsteinschätzung des Coachees und die Einschätzung des relevanten Umfelds stimmen nicht überein.
Ursächlich können dafür sein:

1. Die Führungskraft nimmt Prozesse und Ergebnisse im eigenen sozialen System anders wahr.
2. Die Führungskraft deutet den gegenwärtigen Zustand auf Basis anderer Kausalzusammenhänge.
3. Die Führungskraft bewertet die Ergebnisse der sozialen Interaktion anders.

Auf diesen drei Säulen basierend gehen Sie ins Gespräch mit der Person, um vor allem deren Ansicht nachvollziehen und erste Ansatzpunkte für die Auflösung des “blinden Flecks” identifizieren zu können.

Schritt 2: Die Sprache

Wie Sie das Feedback gegenüber der Führungskraft in diesem Kontext äußern, ist von zentraler Bedeutung. Allein durch die Sprache kann der Widerstand verstärkt und die Chancen für ein erfolgversprechendes Coaching auf ein Minimum reduziert werden.
Diesen negativen Prozessverlauf werden Sie vor allem dann beschleunigen, wenn Sie sich über die Führungskraft stellen. Also in dem Sinne: Ich weiß, wie es richtig geht und weiß, was gut für Sie ist. Sprachlich klingt dies so: “Sie sollten sich verbessern, dies oder jenes ist zu tun.” Oder: “Die Schwächen sind offensichtlich, Sie müssen ein Coaching nutzen.”
Es gibt viele Kombinationen aus Zwangswörtern “müssen”, “sollen” und “ich weiß, wie es richtig ist” mit der entsprechenden negativen Wirkung. Hilfreicher sind Formulierungen wie: “Das hat gut bei anderen Führungskräften funktioniert und zwar weil…” oder: “Dies hat mir auch geholfen und zwar deshalb…”. Ein anderer Ansatz wäre: “Hatten Sie in einer ähnlichen Situation schon mal ein Vorgehen gewählt, das funktioniert hat? Dieses könnten wir verstärken, wenn…”. Also: sich sprachlich auf Augenhöhe bewegen und Erfahrungen einbringen sind hier der Schlüssel.

Schritt 3: Die Brücke

Ist sprachlich der Boden für eine gemeinsame Reflexion mit der Führungskraft bereitet, wird der “blinde Fleck” aufgelöst. Die Kernursache für den “blinden Fleck” liegt in der Fokussierung auf ein Deutungsmuster der Führungskraft, welches starr genutzt und verteidigt wird.
Um es mit einem Bild zu beschreiben: An einem Mittagstisch mit mehreren Gästen fokussiert sich die Führungskraft nur auf ihren Teller. Die anderen Teller werden nicht gesehen oder gar negiert. In diesem Bild bleibend können Sie auf die “anderen Teller” hinweisen und auf den Erkenntniszuwachs verweisen, der durch ein Coaching entsteht. Somit wird eine Bewegung möglich weg von: “Ich weiß schon alles” (Ich kenne ja meinen Teller) hin zu: “Ach, dies ist ja auch eine Perspektive und ich kann mir vorstellen, wie sich das anfühlt.”
Dieser Prozess bedarf womöglich mehrerer Wiederholungen. Darüber hinaus  benötigt eine Führungskraft ggf. einen gewissen Zeitraum, bis diese Erkenntnis akzeptiert werden kann und Schritt 4 erst dann möglich ist. Wie lang dieser Zeitraum ist oder sein darf, dafür können Sie auf Ihr Gefühl vertrauen und ihn gewähren.

Schritt 4: Der Test

Wurde der Kernwiderstand aufgelöst, so muss es jetzt konkret werden. Ein erfolgreiches Coaching basiert auf einem professionellen Coaching-Prozess und auf einem guten Matching zwischen Coach und Coachee. Hierauf ist in dem beschriebenen Fall verstärkt zu achten.
Es lohnt sich, den Coach-Pool mehrfach zu screenen und mit Kollegen die Auswahl zu diskutieren.
Auf der Basis kann eine erste Teststunde angeboten werden. Sie bleibt erstmal im Ausgang unverbindlich. Mit dem Coach können Sie vereinbaren, dass die Komplexität des Coaching-Themas in der Session reduziert wird und dass der Coachee mit ein oder zwei konkreten, kleinen, umsetzbaren Aufgaben aus der Sitzung herausgeht. Wirken die Coaching-Impulse in der operativen Führungsarbeit, und erlebt der Coachee dies positiv, öffnet sich die Tür für einen weitergehenden Prozess.

Schritt 5: Loslassen

An jedem der vier Prozess-Schritte ist ein Scheitern möglich. Dieses ist dann auch von Ihnen seitens der Personalentwicklung zu akzeptieren. Verlaufen die Schritte gut, überlassen Sie den Prozess, nachdem er gestartet ist, der Selbstorganisation. Sie können ihn unterstützen, indem Sie wenige Impulse geben. Diese ergeben sich durch Nachfragen beim Coach/Coachee, dem sozialen Umfeld der Führungskraft oder mithilfe zusätzlicher Interventionen (Seminare, Maßnahmen der Organisationsentwicklung etc.).

✓ Werkstatt-Check: So überzeugen Sie Führungskräfte von einem Coaching
Schauen Sie genau hin: Haben mehrere Mitarbeiter oder Kollegen der Führungskraft die gleichen Argumente, warum ein Coaching nötig ist?
 
Woran könnte es liegen, dass der Betroffene keinen Bedarf sieht? Versetzen Sie sich in seine Perspektive.
Wählen Sie mit Bedacht die Worte, mit denen Sie die Führungskraft von der positiven Wirkung eines Coachings überzeugen wollen.
Verdeutlichen Sie den “blinden Fleck”, also die Ursache für die divergierende Wahrnehmung eines Zustands.
Ist der Widerstand gegen das Coaching aufgelöst, investieren Sie noch einmal Zeit, um die beste Passung zwischen Coachee und Coach zu finden.
Lassen Sie los: Manchmal ist nur eine anfängliche Unterstützung nötig oder gewünscht. Vertrauen Sie auf die Fähigkeiten und den Willen der Beteiligten, eine Veränderung herbeizuführen.

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