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Was macht gutes Talent Management aus?

Grafik von einer Frau, die vor einer Tür steht.

Was macht gutes Talent Management überhaupt aus? Die
überraschende  Erkenntnis: die Bedeutung
von Einfachheit – aber auch die Tatsache, dass man bisher gewohnte Sichtweisen
überwinden muss. Folgern lässt sich das aus der Studie “The Real Impact of
Talent” der World Federation of People Management Associations (WFPMA), in
deren Rahmen 3400 Firmen in mehr als 80 Ländern nach den Prioritäten in Talent
Management und Führung befragt wurden.

Unabhängig von Größe, Industrie oder Land teilen die erfolgreichen
Unternehmen vier Überzeugungen:

  • Es geht um Menschen, nicht um Prozesse.
  • Es geht um Führung, nicht um Personalwesen.
  • Es geht um Einfachheit, nicht um Expertentum.
  • Es geht um Glaubwürdigkeit. 

Es geht um Menschen. Erfolgreiche Organisationen feiern den Beitrag ihrer Mitarbeiter. Sie vergeuden weniger Zeit mit Prozessdesign und Regularien und lassen mehr individuellen Handlungsspielraum. Erfolgreiches Talent Management geht auf das ein, was Talente wirklich wollen und wie Talente das Talentsystem eines Unternehmens bewerten – und gibt nicht nur das vor, was Personaler oder Unternehmenslenker darin sehen. 

Es geht um Führung. Bevor man Zeit und Energie in die HR-seitige Gestaltung von Talent Management steckt, sollte man lieber Führungskräften helfen, gute und aktive Talent Manager zu sein. Wenn man 1000 Toptalenten bezüglich Bindung und Motivation zuhört, erkennt man, dass sie keine Scheu vor People Management haben. Sie suchen vielmehr die Mitverantwortung und Gestaltung in der Personalentwicklung.

Es geht um Einfachheit. Je einfacher sich Talent Management gestaltet, desto bereitwilliger und ergebnisreicher können sich Führungskräfte und Mitarbeiter darauf einlassen. Je einfacher es ist, desto leichter lässt sich auch Mehrwert erklären. Sich selber fragen hilft dabei: “Was würde ich machen, wenn ich kein Personaler wäre? Wenn ich noch weniger Zeit und Geld für das Thema hätte?”

Es geht um Glaubwürdigkeit. Übereinstimmendes Reden und Handeln entscheidet letztlich über Erfolg und Misserfolg. Vertrauen und Unternehmertum predigen und gleichzeitig detailliertes HR-KPI-Reporting aufsetzen (ein Misstrauensinstrument), könnte irritieren oder sogar zynisch wirken. Anders als Maschinen erinnern sich Menschen an Unglaubwürdigkeit und werden Leidenschaft und Leistung zurückhalten – oder gehen.

Wie Unternehmen diese Qualitäten praktisch umsetzen, erkennt man an vier Themen im Talent Management, die die Unternehmen für den künftigen Geschäftserfolg als besonders wichtig hervorgehoben haben:

  • Leader Engagement
  • Business Anchor
  • Strategic Planning
  • Success Behavior 

Leader Engagement

Erfolgreiche Firmen sind aktiver. Bei 35 Prozent treiben Führungskräfte das Thema und bei weiteren 22 Prozent ist die Führungskraft systematisch eingebunden. Bei weniger erfolgreichen Unternehmen sehen 75 Prozent der Firmen keine aktive Rolle der Führungskraft. 

In kleinen Unternehmen mit 100 bis 200 Mitarbeitern zeigen erfolgreiche Firmen doppelt so oft eine kombinierte Personal- und Geschäftsverantwortung im Vergleich zu den erfolgloseren. Sie scheinen das HR-Silo nicht so häufig und so früh auf ihrem Wachstumspfad zu schaffen. 

Ansatzpunkte liegen hier jedoch weniger in der Personalfunktion, sondern in der Unternehmenskultur, die das Selbstverständnis für Peoplemanagement in der Führung schaffen muss und dabei oft etablierte Strukturen aufbrechen muss, in der sowohl Personaler als auch Führungskräfte ihr Silodenken “die Personalfunktion ist Dienstleister” veränderungsresistent verteidigen. 

Business Anchor 

Verwendet der CEO das Wort “Talent” regelmäßig? Können Mitarbeiter und Führungskräfte regelmäßiges, glaubwürdiges Verhalten ihres Topmanagements beobachten? In 85 Prozent der erfolgreichen Unternehmen erleben die Mitarbeiter vorgelebtes Talent Management durch die Unternehmensführung. In 42 Prozent der wenig erfolgreichen hingegen unterstützt der CEO das Thema nicht und überlässt es dem HR-Silo als “Fachaufgabe”. Wenn man mit Führungskräften spricht, die sich als verantwortliche Talent Manager fühlen, teilen sie ihre Begeisterung für das Thema. Sie beschreiben die Winwin-Situation so, dass auch sie von ihren Talenten viel lernen und strategisches Denken sowie Entscheidungen verbessern können. 

Strategic Planning

Nachhaltiger Unternehmenserfolg braucht fortwährend die richtigen Personen in Schlüsselpositionen. Gute Nachfolgeplanung berücksichtigt die Präferenzen und Entwicklungspläne der Mitarbeiter und die Unberechenbarkeit der VUCA-Welt. Deterministische Personalplanungssystematiken beruhigen zwar das Sicherheitsbedürfnis der Geschäftsführung – mit erheblichem administrativen Aufwand –, sind aber im heutigen Kontext tendenziell realitätsfern und unbrauchbar. Zukünftige Ansätze müssen weniger statisch und detailorientiert sein und auf die bedingt planbare Evolution von Geschäftsmodellen angepasst sein.

25 Prozent der erfolgreichen Firmen gehen einen solchen inkludierenden Weg. Sie schauen längerfristig und binden die Talente aktiv in die evolutorische Gestaltung einer bedingt planbaren Zukunft mit ein. Talententwicklung und Nachfolgeplanung rücken näher zusammen im Sinne von Erfolg versprechenden Opportunitäten für Menschen und Geschäft.

Success Behavior

Kultur ist der mächtigste Wegbereiter oder Verhinderer von Erfolg. Sie beschreibt das Zusammenspiel der Menschen im Geschäftskontext und kann die Leidenschaft jenseits von Prozessen, Richtlinien und Tools freisetzen, ohne die es keine Erfolgsgeschichten und zukunftsweisende Innovation gibt.

Künftige Erfolgsteams durch Führungskräfte und Talente aufbauen 

Folgt man erfolgreichen Unternehmen, ist Talent Management täglicher Bestandteil für Mitarbeiter und Führungskräfte. Die Personalfunktion etabliert ein grundsätzlich anderes Selbstverständnis: nicht Dienstleister sein, sondern Befähiger, Initiator und Motor des Wandels. 

  • Talent Management ist Kernaufgabe der Führungskraft und wird durch die HR-Funktion lediglich unterstützt.
  • Talente gestalten (ihre) Talententwicklung mit. Dieses Selbstverständnis ist Teil der Unternehmensphilosophie.
  • Der CEO fördert Talent Management und lebt dies regelmäßig als Vorbild vor.
Fünf Empfehlungen für erfolgreiche Nachwuchsförderung
1. Installieren Sie feste Strukturen und verbindliche Prozesse

Die Art und Weise, wie Ihr Talent Management vorgeht und fördert, muss stringent, verbindlich und den Mitarbeitern bekannt sein. Fallweise Entscheidungen untergraben das Vertrauen in die Fairness des Prozesses – und des Unternehmens.
2. Holen Sie die Meinung mehrerer Führungskräfte und Beobachter ein
Talentförderung aufgrund einer einzigen Empfehlung hat ein Geschmäckle. Sprechen Sie auch mit früheren Führungskräften, Projektleitern, Fachspezialisten und vertrauenswürdigen Beratern, die das Talent längere Zeit beobachtet und erlebt haben. Gewichten Sie deren Meinung im Hinblick auf das avisierte Entwicklungsziel.
3. Nehmen Sie die empfehlenden Führungskräfte in die Verantwortung
Wer einen Mitarbeiter zur Förderung empfiehlt, sollte sich bewusst sein, dass er Mitverantwortung dafür trägt, ob und inwieweit das Talent hält, was es verspricht. Als Mentoren oder Coaches können Führungskräfte die Entwicklung ihres Zöglings in die richtige Richtung beeinflussen. Wenn ihnen am Erfolg des Unternehmens gelegen ist, werden sie das auch gern tun.
4. Verbinden Sie Förderung mit Forderung
Nachwuchsförderung ist kein Füllhorn voller Wohltaten für die Talente. Machen Sie klar, dass die Förderung mit Forderungen nach Leistung einhergeht. Fachkräftemangel hin oder her: Trauen Sie sich, Gegenleistungen zu verlangen. Und sei es purer Fleiß.
5. Machen Sie dem Talent klar, dass nichts sicher ist
Wenn sich die Erwartungen des Unternehmens nicht erfüllen, können Talente auch wieder aus dem Förderprogramm herausfallen. Legen Sie vor Beginn der Maßnahme fest, ob das auch unter veränderten betrieblichen Rahmenbedingungen gilt. Lassen Sie das die für die Förderung vorgesehenen Mitarbeiter wissen und dokumentieren Sie die Information.

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