Beschäftigte in Deutschland müssen ihre Arbeitgeber wieder stärker mit ihrer persönlichen Leistung überzeugen, um eine erfolgsabhängige Bonuszahlung zu erhalten. Erfolge, die ein gesamtes Team erreicht, verlieren dagegen an Bedeutung. Zu diesem Ergebnis kommt das Linked Personnel Panel des Instituts für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB), für das alle zwei Jahre Betriebe und deren Beschäftigte befragt werden.
Großbetriebe mit mehr als 500 Beschäftigten treiben diese Entwicklung maßgeblich voran: Nach den Zahlen des IAB kletterte der Anteil derer, die Boni einsetzen, seit Beginn der Coronapandemie im Jahr 2020 von 59 Prozent auf 77 Prozent im Jahr 2023. Das entspricht einem Anstieg um mehr als 30 Prozent.
Individuelle Boni bei Führungsverantwortung
In der Befragung wurde nach Mitarbeitenden mit und ohne Führungsaufgabe unterschieden: Während der Anteil der persönlichen Leistung an Bonuszahlungen für Beschäftigte ohne Führungsverantwortung bis 2020 stetig sank, stieg er in den Jahren 2020 bis 2023 um 8 Prozentpunkte auf 49 Prozent. Gleichzeitig verlor die Teamleistung an Bedeutung und machte zuletzt 19 Prozent der Bonuszahlungen aus, der Unternehmenserfolg 32 Prozent. Währenddessen spielt bei Führungskräften der Unternehmenserfolg eine wichtigere Rolle bei der Gestaltung der Boni als bei Beschäftigten ohne Führungsverantwortung. Bei 50 Prozent der Führungskräfte wird der Unternehmenserfolg als Kennzahl für die Bonuszahlung herangezogen. Trotzdem spielt auch bei Führungskräften die individuelle Leistung eine immer wichtigere Rolle. In dieser Gruppe stieg die Bedeutung der persönlichen Leistung bei Boni im Jahr 2023 um 2 Prozentpunkte auf 31 Prozent.
Kritischer Trend
„Individuelle Leistung gewinnt mittlerweile wieder an Bedeutung“, zieht IAB-Forscher Philipp Grunau Bilanz. Den Trend der rückläufigen Team-Boni sehen die Forscher allerdings kritisch. IAB-Forscher Kevin Ruf erklärt, dass die Wirkung von Bonuszahlungen wesentlich davon abhänge, welche konkreten Erfolgsziele Betriebe und Beschäftigte vereinbaren: „Leistungsorientierung lohnt sich, aber nur im Kollektiv“, sagt er. Weiter stellt das IAB fest, dass sich Mitarbeitende, bei denen Teamerfolge im Vergütungsmix dominieren, bis zu zwei Tage seltener krankmeldeten als andere. Zudem steigerten Bonuszahlungen die Jobzufriedenheit und die Bindung an den Arbeitgeber, allerdings nur dann, wenn Teamleistung und gemeinschaftlicher Erfolg im Vordergrund stehen. Wird die erfolgsabhängige Vergütung dagegen vorwiegend anhand der individuellen Leistung gemessen, weisen Beschäftigte mehr Krankheitstage auf, und die Arbeitsqualität sinkt ebenso wie Jobzufriedenheit, Engagement und Bindung an das Unternehmen.
Anders sieht das der Professor für Human Resources Management (HRM) an der Hochschule Mainz, Michael Christ. „Ich bin ein absoluter Befürworter individueller Boni“, sagt er und fährt fort: „Ich glaube, dass rein kollektive Boni den real existierenden Leistungsunterschieden zwischen den Mitarbeitenden nicht gerecht werden.“ Wenn individuelle Boni negativ auf die Zufriedenheit der Mitarbeitenden wirkten, sei das seiner Ansicht nach nicht durch die individuellen Boni verursacht, sondern eher durch die Art und Weise, wie diese vereinbart, gemessen und bewertet würden.
Diese These veranschaulicht Christ anhand eines Beispiels aus dem Fußball: „Wenn ich mir vorstelle, ich würde die deutsche Herren-Fußballnationalmannschaft incentivieren, dann würde ich natürlich den individuellen Erfolg des Stürmers nach der Anzahl der Tore erfassen. Und hier genau kommt der Unterschied: Wenn ich ihn nach der Anzahl der Tore, die er schießt, incentiviere, bekommen wir einen stumpfen Ego-Shooter, der aus jeder noch so schlechten Position egoistisch aufs Tor ballert“, ist der Professor überzeugt. Wenn er dagegen danach incentiviere, wie viel Tore die Mannschaft schießt, und seinen persönlichen Beitrag daran festmache, wird er aufs Tor schießen, aber gern sofort und professionell den Ball an denjenigen weitergeben, der besser zum Tor steht. „Es ist also immer die kluge KPI-Auswahl, die darüber entscheidet, ob individuelle Ziele dem gesamten Unternehmen oder dem Team schaden oder ob sie Mitarbeitende dazu bringen, sich anzustrengen und dafür auch fair bewertet und am Ende auch fair bezahlt zu werden“, folgert Christ.
Christ hatte beim Praxisforum Total Rewards – einem Event der Personalwirtschaft – bereits über die richtige Vergütungsstruktur und die Honorierung von Leistung referiert (wir berichteten). Sein Ansatz dabei: „Alle Menschen sind gleich, aber ihre Leistung ist es nicht. Wenn alle das gleiche Gehalt erhalten, aber mit unterschiedlichem Engagement an ihre Arbeit gehen, können sich die Leistungsträger schnell ungerecht behandelt fühlen.“
Die Diskussion über Leistung und deren Bewertung ist in Deutschland nicht neu, und Unternehmen überprüfen und verändern ihre Bewertungssysteme mitunter. So gab es beispielsweise im Frühjahr dieses Jahres Diskussionen um ein Bewertungssystem, das der Softwarekonzern SAP eingeführt hatte (wir berichteten). Demnach sollen Führungskräfte ihre Mitarbeitenden anhand von Kopfnoten bewerten – je nach individueller Leistung und Verhalten. Diese Beurteilung wirkt sich auf Gehalt, Boni und Aktienbeteiligung aus.
Kirstin Gründel beschäftigt sich mit den Themen Compensation & Benefits, Vergütung und betriebliche Altersvorsorge. Zudem kümmert sie sich als Redakteurin um das Magazin "Comp & Ben". Sie ist redaktionelle Ansprechpartnerin für das Praxisforum Total Rewards.
