Payroll in Unternehmen: Drei Engpässe verschärfen den Druck auf die Entgeltabrechnung

Personalwirtschaft: Herr Braun, Sie beschäftigen sich seit rund 35 Jahren mit Payroll. Als Sie anfingen, hieß der Job noch Lohnbuchhalter. Was hat sich seither am stärksten verändert?
Holm Braun: Ich begann meine berufliche Laufbahn in einer elektrotechnischen Fabrik in Eltville. Die Lohnbuchhaltung war damals im Finance-Bereich angesiedelt. Es ging um Steuern, Sozialversicherung, und darum, den Lohn zur Bank zu bringen. Mit dem heutigen Payroll-Job hat das nur noch wenig gemein. Der größte Wandel kam mit der Digitalisierung. Weg von den Großrechnern, hin zu lokalen Systemen. Das hat den Beruf attraktiver gemacht. Außerdem gab es eine Verschiebung aus dem Finance-Umfeld hin zum Personalwesen. Dort ist Payroll heute angekommen.

Noch ist das nicht überall so. Wo sollte Payroll Ihrer Meinung nach organisatorisch angesiedelt sein?
Vor 40 Jahren ergab Finance als Abteilung für Payroll vielleicht Sinn. Payroll hat damals mit Konstanten gearbeitet, die eher dort hingehörten – etwa Kosten und Kontenbewegungen. Heute ist das Bild ein anderes. Ein Großteil der Daten, die ein Unternehmen zur Steuerung braucht, kommt aus dem Payrollsystem. Gehälter sind der größte Kostenfaktor. Jobklassifizierungen, Gehaltsbänder, Tarifsysteme – das sind keine reinen Buchhaltungsthemen mehr. Das sind HR-Themen. Die Schnittstellen zu HR sind so eng geworden, dass es aus meiner Sicht Sinn ergibt, Payroll auch dort anzusiedeln, um die Synergien zu nutzen.

Das klingt nach einem strategischen Upgrade für einen Bereich, der lange als rein administrativ galt.
Genau das ist es. Früher war die Frage: Wie bringe ich den Lohn von hier zur Bank des Mitarbeitenden? Heute ist die Frage: Wie baue ich Vergütungsstrukturen auf? Wie sorge ich dafür, dass neue regulatorische Anforderungen – wie die Entgelttransparenz – keine übermäßige Mehrarbeit erzeugen? Das ist ein fundamental anderer Anspruch.

Und wer soll diesen Anspruch erfüllen? Es herrscht Fachkräftemangel unter Payrollern.
Das ist ein Kernproblem. Payroll steckt im Moment gleichzeitig in drei Engpässen. Es wird regulatorisch anspruchsvoller. Es wird prozessual vernetzter. Und es wird personell verletzlicher. Es fehlen erfahrene Fachkräfte, gerade in Deutschland. Das alles zusammen macht es für Unternehmen sehr schwer, Konstanz im Payrollbereich sicherzustellen.

Wie zeigt sich das im Alltag?
Der Beruf setzt eine hohe Stressresilienz voraus. Wir reden über monatliche Deadlines, über Zahlen, die für Finanzverwaltung und Sozialversicherungsträger exakt sein müssen. Das steht nicht gerade auf Platz eins der Wunschliste von Berufseinsteigerinnen und -einsteigern. Unternehmen müssen den Job deshalb aktiv attraktiver machen. Und mit den Gehältern nachziehen. Das Risiko: Andere Unternehmen bieten im Zweifel mehr – und nehmen die guten Kräfte mit.

Sie selbst bilden bei ADP eigene Payroller aus. Das können kleine Unternehmen nicht.
Das stimmt, wir haben sogar eine eigene Akademie. Ein Unternehmen mit zwei oder drei Payrollern kann das nicht. Die müssen am Markt suchen, und der ist eng. Das ist ein strukturelles Problem, das sich kurzfristig nicht lösen lässt.

Gibt es Warnsignale, die Unternehmen erkennen sollten, bevor Payroll wirklich in die Krise gerät?
Ja, und die sind oft gut sichtbar. Erstes Warnsignal: ein hoher manueller Anteil in den Prozessen. Wenn Bewegungsdaten noch per E-Mail ankommen oder in Excel-Listen leben, stimmt etwas nicht. Zweites Warnsignal: Personenabhängigkeit. Wenn ein Unternehmen seinem Payroller keinen zweiwöchigen Urlaub gönnen kann, ist der Prozess nicht richtig aufgesetzt. Drittes Warnsignal: eine hohe Fehlerquote. Wenn nach jeder Abrechnungsrunde viele Korrekturen nötig sind, sollte man genau hinschauen. Und viertens: unklare Verantwortlichkeiten – gerade zwischen Payroll, Finance und IT.

Stichwort Excel: Ab wann braucht ein Unternehmen ein echtes Payrollsystem?
So früh wie möglich. Excel ist ein gutes Tool. Aber als verlässlicher Datenstandort für Abrechnungsdaten ist es nicht geeignet. Schon gar nicht mit Blick auf Compliance und die Nachweispflicht bei Audits. Meine Einschätzung: Sobald ein Unternehmen Payroll selbst macht, ist der Zeitpunkt für ein eigenes System gekommen. Spätestens dann.

Viele Unternehmen setzen große Hoffnungen auf Automatisierung und Künstliche Intelligenz. Wie reif ist der Payroll-Bereich dafür?
Künstliche Intelligenz (KI) wird Payroll verändern, daran zweifle ich nicht. Aber es wird langsamer gehen als in anderen Bereichen. Der Grund ist die Regulatorik. Ich würde mit großen Bauchschmerzen bestimmte Prozesse vollständig in KI-Hände legen. Wenn bei der Lohnsteuer oder der Sozialversicherung etwas falsch läuft, wird niemand sagen: „Das war das KI-Modell, nächstes Jahr wird’s besser.“ Das funktioniert nicht. Der Mensch muss immer noch kontrollieren.

Wo sehen Sie dann den konkreten Nutzen von KI in der Payroll?
Bei der Kontrolle. KI kann Anomalien in der Abrechnung erkennen. Sie kann Plausibilitätsprüfungen machen, Abweichungen aufdecken – das, was heute mühsam manuell passiert. Wir haben selbst einen KI-Agenten entwickelt, der genau das leistet. Aber die Entscheidung, was mit den Ergebnissen geschieht, trifft immer noch ein Mensch. Und das ist auch richtig so. Denn KI kann sich irren. Gerade bei sensiblen Vergütungsthemen, bei Haftungsfragen – da wäre ich noch einige Jahre zurückhaltend.

Eine weitere Voraussetzung für KI ist eine saubere Datenbasis. Ist die in den meisten Unternehmen überhaupt vorhanden?
Bei vielen noch nicht. Ich erlebe Unternehmen, die Änderungen noch per E-Mail übermitteln: „Der Mitarbeiter bekommt diesen Monat noch einen Zusatzbetrag.“ Das ist für KI nicht greifbar. Man muss erst die Prozesse strukturieren, die Stammdaten sauber aufsetzen – und dann erst kann man sich dem Thema KI gelassener nähern. Außergewöhnliche Situationen verstärken das Problem noch: schnelles Wachstum, Firmenzukäufe, Merger. Zwei Datenbasen zusammenzuführen braucht Zeit und Disziplin.

Lassen Sie uns über die Entgelttransparenzrichtlinie sprechen. Sie hätte eigentlich bereits bis zum 7. Juni umgesetzt sein sollen.
Ja, nun heißt es aus dem zuständigen Ministerium, die Umsetzung werde „noch in dieser Legislaturperiode“ erfolgen. Wann auch immer das nationale Gesetz kommt, Unternehmen, die bislang weder über eine Jobarchitektur noch über transparente Gehaltsstrukturen verfügen, sollten nicht länger warten und jetzt mit der Einführung geeigneter Strukturen beginnen.

Ist die Entgelttransparenz auch eine Chance – für mehr Systematik in den Payroll-Systemen?
Absolut. Um Entgelttransparenz umzusetzen, muss ich die Wertigkeit von Tätigkeiten abbilden. Ich brauche saubere Lohnarten, eine klare Vergütungsstruktur, eine vergleichbare Datenbasis. Wer das noch nicht hat, muss es jetzt schaffen. Ich verstehe die Reaktion vieler Unternehmen: schon wieder ein Bürokratiemonster. Aber die Regulatorik erzwingt eine Struktur und diese Struktur nutzt langfristig dem gesamten Unternehmen.

Wann ist der richtige Zeitpunkt, Payroll auszulagern oder auf hybride Modelle zu setzen?
Das lässt sich schwer an der Unternehmensgröße alleine festmachen. Es kommt auf individuelle Umstände an. Globale Konzerne wollen in der Regel monatlich ein konsolidiertes Bild ihrer Lohnkosten weltweit. Das kann ein externer Dienstleister gut abbilden. Für kleinere Unternehmen stellt sich die Frage: Kann ich das Know-how intern vorhalten? Kann ich Personenabhängigkeit vermeiden? Will ich Gehaltsdaten nach außen geben? Es gibt auch ein Mittelmodell: das System eines Anbieters nutzen, aber die Daten selbst pflegen. Dann muss sich das Unternehmen zum Beispiel nicht darum kümmern, 20 Krankenkassensätze aktuell zu halten – das erledigt der Anbieter.

Wächst, auch mit Blick auf den Fachkräftemangel, gerade der Wunsch nach Outsourcing-Lösungen?
Ja, wir merken das deutlich. Die Bereitschaft, einen externen Partner zu holen, nimmt zu. Die Gründe sind klar: regulatorische Komplexität, Fachkräftemangel, das Thema Entgelttransparenz. Viele Unternehmen sagen: Wenn ich das nach außen gebe, bin ich sicher, dass es compliant ist. Das ist nachvollziehbar. Aber: Die Verantwortung bleibt trotzdem im Unternehmen. Wenn falsche Bewegungsdaten übermittelt werden oder Sachverhalte falsch beschrieben sind, haftet das Unternehmen. Die Steuerung muss inhouse bleiben.

Wie sieht Payroll in fünf Jahren aus?
Ich glaube, in fünf Jahren werden wir größere KI-Effekte sehen. Aber die entscheidende Veränderung sehe ich woanders: in der strategischen Bedeutung von Payroll. Payroll wird das führende System für Mitarbeiterdaten werden. Es wird nicht mehr sinnvoll sein, mehrere Systeme parallel zu betreiben. Und damit sitzt Payroll bald mit am Tisch, wenn unternehmerische Entscheidungen getroffen werden.

Heute ist das noch nicht so?
Noch nicht überall. Im besten Fall ist Payroll durch HR vertreten. Manchmal gar nicht. Aber das wird sich ändern. Das Wissen über den größten Kostenfaktor eines Unternehmens – Gehälter – wird künftig öfter strategisch gefragt sein. Bei Gehaltsrunden, bei Leistungsmessungen, bei Personalplanungsentscheidungen.

Was müssen Unternehmen jetzt tun, um diesen Wandel zu gestalten?
Wer seine Datenstruktur und Datenkorrektheit noch nicht im Griff hat, sollte sich sputen. Das wird kurzfristig wichtig werden, allein schon wegen der Entgelttransparenz. Personenabhängigkeit muss reduziert werden, ob durch Outsourcing, Automatisierung oder hybride Modelle. Jobstrukturen müssen aufgebaut werden. Und KI kann dann helfen, Analyse, Kontrolle und Qualitätssicherung zu übernehmen.

Info

Holm Braun ist Senior Director HR bei ADP in Deutschland und verantwortet dort seit eineinhalb Jahren den HR-Bereich. Er verfügt über rund 35 Jahre Erfahrung im Payroll-Umfeld und war zuvor in verschiedenen Industrien tätig, darunter Banken und IT-Dienstleister.

Catrin Behlau

Catrin Behlau koordiniert die Magazinproduktion der Personalwirtschaft organisatorisch und thematisch. Sie leitet gemeinsam mit Rebecca Scheibel die Redaktionen der HR-Medien von F.A.Z. Business Media. Ihre thematischen Schwerpunkte liegen im Berufsbild HR.