Die meisten Gehaltsüberprüfungen beginnen mit derselben Frage: Bezahlen wir unsere Mitarbeitenden fair? People-Teams ziehen Marktdaten heran, analysieren den Gender-Pay-Gap und modellieren Anpassungen an den Gehaltsbändern. Die Analyse ist oft gründlich, die Schlussfolgerungen sind es fast nie – und der Fehler liegt dabei nur in Ausnahmefällen in den Daten selbst.
Denn wer Gehälter benchmarkt oder eine Pay-Equity-Analyse durchführt, ohne vorher eine einheitliche Jobarchitektur etabliert zu haben, versucht etwas zu messen, das noch gar nicht klar definiert ist. Bloße Marktdaten können einem nicht sagen, ob ein „Senior Software Engineer“ im eigenen Unternehmen wettbewerbsfähig vergütet wird. Erst recht nicht, wenn dieser Titel drei verschiedene Verantwortungsbereiche, vier Senioritätsstufen und zwei unterschiedliche Gehaltsgruppen umfasst; je nachdem, welches Team die Person eingestellt hat. Kurz: Der Benchmark ist solide, das, was gebenchmarkt wird, leider nicht.
Was kostet unkontrollierte Titelvielfalt in der Vergütung?
Titelchaos ist ein natürlicher Verlauf jeder Organisation, die ohne strukturierten Rahmen wächst. Jeder Manager und jede Managerin, der oder die für eine neue Stellenbesetzung einen individuellen Titel aushandelt, jede Beförderung, die stillschweigend ein neues Level erfindet, jede Akquisition, die eine fremde Taxonomie mitbringt, untergräbt schleichend die Integrität künftiger Vergütungsentscheidungen. Eine Total-Rewards-Beratung stellte etwa fest, dass langjähriges unkontrolliertes Wachstum die Jobtitel-Landschaft in einem großen Unternehmen so fragmentiert hatte, dass Benchmarking faktisch bedeutungslos geworden war. Erst nach einer Überholung der Jobarchitektur und Konsolidierung der Rollen in eine kohärente Gehaltsstruktur war dann ein belastbares Gehaltsbenchmarking möglich.
Das strukturelle Problem dahinter hat jedoch nichts mit administrativer Unordnung zu tun. Wenn Rollen schlecht definiert oder inkonsistent eingestuft sind, werden Vergütungsentscheidungen in einer Weise willkürlich, die sich kaum rückgängig machen lässt. Mitarbeitende in ähnlichen Positionen landen in unterschiedlichen Gehaltsgruppen, ohne dass es dafür einen nachvollziehbaren Grund gibt. Sales-Teams stellen fest, dass zwei Account Executives mit demselben Titel für im Grunde identische Arbeit unterschiedlich vergütet werden. Beförderungskriterien werden zunehmend politisch statt leistungsbasiert, weil der Rahmen fehlt, der sie objektiv machen würde.
Welche Pflichten schafft die EU-Entgelttransparenzrichtlinie?
Für Unternehmen in Deutschland verschärft die EU-Entgelttransparenzrichtlinie (ETRL) dieses Thema von einer Best-Practice-Empfehlung zu einer handfesten rechtlichen Anforderung. Nach der Umsetzung müssen Arbeitgeber nachweisen können, dass Gehaltsunterschiede zwischen Rollen mit gleichwertigem Arbeitsinhalt objektiv begründet sind, also nicht nur dokumentiert wurden, sondern einer Prüfung auch tatsächlich standhalten. Sowohl die Veröffentlichung von Gender-Pay-Gap-Berichten als auch die Beantwortung gemeinsamer Entgeltbewertungen setzen dabei ein konsistentes, gut dokumentiertes Level-Framework als Beleggrundlage voraus.
Eine Jobarchitektur ist die Voraussetzung, um diesen Anforderungen mit Substanz begegnen zu können. Ohne sie lässt sich weder glaubhaft darlegen, dass Rollen einheitlich eingestuft wurden, noch, dass Gehaltsbänder echte Unterschiede in Verantwortungsumfang und Komplexität abbilden. Gleiches gilt für den Umstand, dass scheinbare Gehaltsunterschiede durch strukturelle Faktoren erklärbar sind und nicht etwa von Diskriminierung herrühren. Wer Jobarchitektur bislang als langfristiges Verbesserungsprojekt behandelt hat, sollte den Zeitplan also schleunigst überdenken.
Woran zeigt sich fehlendes Leveling in der Sales-Vergütung?
Bei der Sales-Vergütung werden Architekturprobleme in der Regel am sichtbarsten – und am teuersten. Denn Provisionsstrukturen und Quota-Setting setzen beide voraus, dass klar und einheitlich definiert ist, was Mitarbeitende auf verschiedenen Ebenen voneinander unterscheidet. Ein Account Executive auf einem bestimmten Level sollte eine andere Zielgehaltbeziehungsweise OTE-Struktur haben als eine Person auf dem nächsthöheren. Doch diese Unterscheidung funktioniert nur, wenn auch die Level-Definitionen selbst robust und konsequent angewendet werden.
Ist das hingegen nicht der Fall, entstehen Vergütungskonflikte. Sales-Führungskräfte setzen Quoten für eine Gruppe, die nie sauber segmentiert wurde.
Individual Contributors, also spezielle Fachleute ohne Führungsverantwortung, vergleichen ihre Situation und stellen fest, dass gleiche Titel nicht gleiche Bezahlung bedeuten, ohne dass es dafür eine dokumentierte Begründung gibt. Kurzum: Das Vergütungsmodell soll hier Arbeit leisten, die eigentlich die Architektur hätte erledigen müssen.
Was braucht eine funktionierende Jobarchitektur?
Eine funktionierende Jobarchitektur muss dabei nicht komplex sein. Die Kernelemente sind einheitliche Jobfamilien, die Rollen mit ähnlichen Fähigkeiten und Karrierewegen bündeln, ein Level-Framework, das funktionsübergreifend konsistent angewendet und nicht team- oder abteilungsweise neu erfunden wird, sowie Rollenbeschreibungen, die tatsächlich abbilden, was Positionen erfordern. Entscheidend ist dabei die Reihenfolge:
- erst Architektur, dann Benchmarking,
- erst Leveling, dann Gehaltsbänder,
- erst einheitliche Titelkonventionen, dann Pay-Equity-Analysen.
Wird das eingehalten, schafft jeder Schritt die Voraussetzung dafür, dass auch der nächste Step in der Prozesskette wiederum verlässliche Ergebnisse liefert.
Das Risiko, das es dabei zu vermeiden gilt, ist Over Engineering. Denn ein Framework, das den jeweiligen aktuellen Zustand einer Organisation genau widerspiegeln soll – womöglich mitsamt eigener Jobfamilie für jede Subfunktion und Kodifizierung sämtlicher Ausnahmen – muss bei jedem Restrukturierungsprozess neu gebaut werden. Generische Frameworks überstehen Veränderungen; maßgeschneiderte tun das selten.
Unternehmen, die eingangs genannte Reihenfolge richtig hinbekommen, erleben, dass sich die Vorteile auf alle Vergütungsprozesse auswirken. Gehaltsbenchmarking wird schneller und genauer, weil Rollen sauber auf Marktdaten gemappt werden können. Pay-Equity-Analysen decken echte Muster auf statt Artefakte inkonsistenter Klassifizierung. Beförderungsentscheidungen werden konsistenter, und Mitarbeitende, die fragen, wie sie sich weiterentwickeln können, bekommen eine tragfähige Antwort.
Fazit: Jobarchitektur als Fundament aller Vergütungsprozesse
Jeder Vergütungsprozess, der konsistente Eingangsdaten benötigt, ist nur so gut wie die Architektur, die ihn versorgt. Jobarchitektur ist kein Werkzeug unter vielen im Reward-Toolkit, sondern die Voraussetzung dafür, dass alle anderen so funktionieren, wie sie sollen.
