COMP & BEN: Herr Dr. von Hören, Vergütung besteht in der Regel aus mehreren Komponenten: Dazu gehören unter anderem das Fixgehalt, ein variabler Anteil sowie Benefits. Sie empfehlen allerdings eine Total-Compensation-Perspektive. Was steckt dahinter?
Dr. Martin von Hören: Bei dieser Perspektive geht es zunächst darum, alle Bestandteile der Bezahlung in den Blick zu nehmen, also auch die etwas weniger sichtbaren wie Versorgungszusagen oder auch Vergütungen für Mandate in verbundenen Unternehmen. Das würde dann in eine gesamthafte Quantifizierung münden, die man als Total Compensation bezeichnet.
Und welches wäre aus Ihrer Sicht der nächste Schritt?
Der nächste und deutlich radikalere Schritt bestünde dann in der Überlegung einer echten Total Compensation. Das heißt: Alles ist mit Geld abgegolten. Es wird nichts gezahlt außer dem monatlichen Gehalt und einer variablen Vergütung. Alle Nennleistungen, Versorgungszusagen und sonstigen Zahlungen gehen in diesem Wert auf.
Wie kommen Unternehmen zu Total Compensation?
Ein Ansatz wäre, alle Vergütungskomponenten zu betrachten und für jede rechnerisch die Höhe zu ermitteln. So erhält man eine rechnerische Total Compensation.
Welchen Vorteil hat Total Compensation für Unternehmen wie auch für Mitarbeitende?
Der Vorteil ist: Sie schafft Transparenz. Ich vergleiche nicht mehr Äpfel mit Birnen, sondern Äpfel mit Äpfeln, weil man Vergütungskomponenten gleichnamig macht. Wenn man das nicht nur als quantitative Betrachtung versteht, sondern als echtes Konzept, würde das auch die Administration vereinfachen, denn grundsätzlich spricht nicht viel dafür, dass Unternehmen Zusatzleistungen anbieten, wenn es für sie teurer ist, diese zu erstellen, als wenn die Mitarbeitenden diese von einem spezialisierten Anbieter beziehen.
Gibt es weitere Vorteile?
Ja, bei den Altersversorgungssystemen. Gerade auf der Geschäftsleitungsebene der öffentlichen Unternehmen gibt es sehr unterschiedliche Systeme. Nur wenn man versucht, ihren Wert zu monetarisieren, werden sie vergleichbar. Das ist hilfreich, wenn man zum Beispiel in einer Geschäftsführung Personen hat, die noch eine alte und sehr hohe Versorgung bekommen. Den Wert dieser Altersversorgung kann man dem Gehalt hinzurechnen. Somit muss man dieser Person nicht zwingend das gleiche Gehalt zahlen wie einer Führungsperson, die in einem neueren Modell eine viel geringere Altersversorgung hat.
Und welche Nachteile hat Total Compensation?
Man sieht plötzlich, wie teuer manche Sachen sind, weil dazu Zahlen erscheinen, die vorher keiner kannte. Auch bedeutet es Aufwand, wenn ein Unternehmen die Gesamtvergütung ermitteln möchte und allen Komponenten einen Wert zuordnet. Der daraus ermittelte hohe Betrag der Total Compensation ist zudem in der Öffentlichkeit schwer kommunizierbar. Letzteres gilt vor allem für öffentliche Unternehmen.
Setzt sich aus diesen Gründen eine Total Compensation in Unternehmen oft nicht durch?
Ja, auch. Aber man muss da differenzieren: Als Betrachtungsweise gewinnt die Total-Compensation-Perspektive schon an Bedeutung, weil sie zumindest den Aufsichtsorganen und dem Beteiligungsmanagement die unterschiedlichen Regelungen transparent macht. In der Öffentlichkeit will man das aber nicht immer unbedingt sehen. Das Vergütungskonzept mit dem Leitspruch „Wir zahlen nur fix und variabel“ hat einen Nachteil bei der emotionalen Vergütungswahrnehmung. Die Menschen haben das Gefühl: „Ich habe nichts außer dem Geld.“ Sie schauen eher nach dem berühmtberüchtigten Obstkorb, nach der Mitgliedschaft im Fitnessstudio oder dem Jobticket und fragen sich: „Warum hat mein Kumpel nebenan das, aber ich nicht?“ Dass diese Dinge schon im Gehalt abgegolten sind, vergessen sie. Das heißt: Die Symbolik der Nebenleistungen wird oft unterschätzt.
Sie haben sich insbesondere mit der Vergütungsgestaltung in öffentlichen Unternehmen beschäftigt. Inwiefern helfen Erkenntnisse aus öffentlichen Unternehmen der Privatwirtschaft?
Tatsächlich ist es in den meisten Fällen eher umgekehrt: Entwicklungen aus dem privaten Sektor gehen mit einem gewissen zeitlichen Verzug in den öffentlichen über. Dennoch gibt es Elemente, bei denen der öffentliche Sektor prägend ist, und viele fachliche Fragestellungen unterscheiden sich in öffentlichen und privaten Organisationen nicht.
Können Sie dafür ein Beispiel nennen?
Betrachten wir das Thema Nachhaltigkeit und ESG-Kriterien. Stakeholder haben daran großes Interesse. Das liegt an der „Multi-Stakeholder-Perspektive“ und daran, dass öffentliche Unternehmen in der Regel nicht nur geschaffen werden, um Gewinne zu erzielen. Somit steht bei ihnen die Umwelt im Fokus, die Mitarbeitenden, die Kunden. Das ist bei öffentlichen Unternehmen selbstverständlich oder sollte es zumindest sein. In der Privatwirtschaft muss das mitunter „hineindekliniert“ werden. In diesem Punkt können private etwas lernen.
Was ist Ihr Fazit: Wie lässt sich die Total Compensation mit variablen Vergütungselementen ergänzen, sodass eine zeitgemäße und attraktive Vorstandsund Geschäftsleitungsvergütung entsteht?
Klar ist: Man hat immer ein Fixgehalt. Dann kann man sich fragen, ob man auch etwas Variables haben möchte. Ich rate dazu. Die nächste Frage ist: Wie hoch soll der variable Anteil sein? Meine Antwort: Er sollte hoch genug sein, damit er spürbar ist. Der variablen Vergütung sollten Mehrjahreskenngrößen zugrunde liegen ebenso wie Nachhaltigkeitsaspekte oder die Stakeholder-Perspektive.
Und was raten Sie bezüglich Nebenleistungen?
Nebenleistungen gehören zu dem Paket dazu. Ich empfehle, auch Versorgungsregelungen mit aufzunehmen, aber in einer modernen Form. So überfrachten sich die Unternehmen nicht mit stillen Lasten oder Risiken. Zu Versorgungsleistungen zählen auch eine Lohnfortzahlung im Krankheitsfall oder eine Leistung an die Hinterbliebenen im Todesfall.
Gibt es weitere Benefits, die aus Ihrer Sicht sinnvoll sind?
Auch Mobilitätsbenefits sind sinnvoll. Dabei muss ein Unternehmen nicht unbedingt einen Dienstwagen anbieten, es geht auch moderner, etwa mit einer Bahncard 100 oder einem flexiblen Mobilitätsbudget. Wenn es der Dienstwagen sein soll, kann für ihn eine CO2-Beschränkung gelten. Gerade wenn es um weitere Zahlungen etwa für Nebentätigkeiten oder Mandate in verbundenen Unternehmen geht, möchte ich betonen: Wenn es irgendwie geht, sollte alles mit der Hauptvergütung abgegolten werden. Dieser Grundsatz trägt zur Transparenz bei.
Wie kann ich in diesem System zu einer angemessenen Vergütungshöhe kommen?
Im Idealfall schaut man sich an: Was verdienen Talente in der gleichen Position woanders auf dem Markt? Daraus erhalte ich eine Evidenz über eine marktgerechte Bezahlung. Diese brauche ich ohnehin, wenn ich ein Talent vom Markt hole. Dann frage ich: Was ist der Wert der ausgeschriebenen Funktion? Aus beiden Zahlen kann ich mir ein Bild machen, in welchem Gehaltsrahmen ich mich positioniere.
Was spielt noch eine Rolle?
Natürlich hängt das auch davon ab, welche Leute ich auf einer Position haben möchte. Wenn ich ein Unternehmen in einer eher statischen Umwelt bin, in der gerade nicht so viel passiert, muss ich nicht zwingend an den oberen Rand des Gehaltsbandes gehen. Wenn ich aber bestimmte Personen unbedingt haben möchte, weil ich sie zur Entwicklung neuer Themen brauche, dann kann es notwendig sein, dass ich im oberen Bereich liege. Vereinfacht dargestellt: Für etwas mehr Geld bekomme ich häufig bessere Leute.
Info
Öffentliche Unternehmen stehen vor besonderen Herausforderungen, denn ihre Vergütung muss auch der öffentlichen und politischen Diskussion standhalten. Dr. Martin von Hören beleuchtet in seinem Buch „Vorstands- und Geschäftsführungsvergütung in öffentlichen Unternehmen“ die Faktoren, die öffentliche Unternehmen bei der Gestaltung der Vergütung und ihrer Bestandteile berücksichtigen sollten. Zudem blickt er darauf, wie sie Vergütungspakete für Vorstands- und Geschäftsführungsmitglieder gestalten können.
Und wie können Gehaltserhöhungen für Vorstände und Geschäftsführer erfolgen?
In kleineren Unternehmen der öffentlichen Wirtschaft ist es immer noch verbreitet, die Erhöhung der Gehälter für diese Personen an den Branchentarif zu koppeln. Das ist nicht empfehlenswert, denn zum einen vermischt man die Arbeitgeber mit der Arbeitnehmerperspektive, denn die Führungspersonen verhandeln auf Arbeitgeberseite den Tarifvertrag mit und profitieren dann als Arbeitnehmer vom Ergebnis. Hinzu kommt, dass es in den vergangenen Jahren bei der Tarifentwicklung aufgrund hoher Inflation große Gehaltssprünge gab und bei einer Koppelung Vorstandsgehälter überproportional stiegen, teils um sieben bis acht Prozent. Das entsprach nicht der üblichen Erhöhung bei Vorständen und Geschäftsführern.
Was raten Sie stattdessen?
Da eine Automatisierung nicht sinnvoll ist, besteht aus meiner Sicht der einzige Weg darin, die Gehälter periodisch zu überprüfen. Das sollte möglichst nicht jedes Jahr erfolgen, weil das ein aufwendiges Verfahren ist. Ich empfehle eine Überprüfung alle zwei oder zweieinhalb Jahre, also etwa in der Mitte eines Fünfjahresvertrags. Die Aufsichtsräte schauen sich dann das Gehalt an, blicken auf die Marktwerte und lassen gegebenenfalls ein Gutachten erstellen. Basierend darauf können sie eine angemessene Erhöhung festlegen. Einfließen sollte auch, wie sich das Unternehmen entwickelt hat und wie die Leistung des Vorstandsmitglieds war.
Info
Dr. Martin von Hören ist freiberuflicher Vergütungsberater. Zudem ist er Senior Advisor und Partner im Bereich Compensation und Performance Management bei Kienbaum Consultants International. Er berät Unternehmen in Fragen der Entgeltgestaltung.
Welche Rolle spielt dabei die variable Vergütung?
Über sie bekomme ich die Dynamik. Die variable Vergütung schaue ich typischerweise jährlich an und definiere Ziele. Es ist auch möglich, mehrjährige Ziele zu setzen. Wenn ein Unternehmen das zum ersten Mal macht, besteht die größte Herausforderung darin, geeignete Ziele zu finden. Das ist anfangs nicht so leicht, wird aber leichter, wenn sich das Unternehmen sozusagen darauf eingeschwungen hat. Am Ende des Jahres oder eines Mehrjahreszeitraums stelle ich dann die Zielerreichung fest. Dazu habe ich in den meisten Fällen Kennzahlen.
Basieren die Ziele nur auf messbaren Kennzahlen?
Nein. Es kann auch nicht finanzielle und sogar nicht quantitative Ziele geben. Da bedarf es einer Beurteilung anhand festgelegter Maßstäbe. Ich kann Leistungsparameter beurteilen, die ich vorher vereinbart habe, etwa Meilensteine bei Projekten. Dabei kann ich individuell schauen: Hat die Führungskraft diese so erreicht, wie wir uns das als Unternehmen vorgestellt haben, oder war sie besser oder schlechter.
Kirstin Gründel beschäftigt sich mit den Themen Compensation & Benefits, Vergütung und betriebliche Altersvorsorge. Zudem kümmert sie sich als Redakteurin um das Magazin "Comp & Ben". Sie ist redaktionelle Ansprechpartnerin für das Praxisforum Total Rewards.
