Der Begriff Leistung ist politisch aufgeladen, gesellschaftlich umstritten und im Unternehmensalltag oft wenig präzise definiert. Trotzdem – oder gerade deshalb – haben die Unternehmensberatung Hays und das Institut für Beschäftigung und Employability (IBE) ihn zum Schwerpunktthema ihres diesjährigen HR-Reports gemacht. Zentrale Erkenntnis der Studie „Leistung fördern, nicht nur fordern“, für die 907 Führungskräfte, HR-Verantwortliche und Mitarbeitende aus Deutschland, Österreich und der Schweiz befragt wurden: In Sachen Leistungskultur klaffen Anspruch und Wirklichkeit weit auseinander.
Leistung zu fordern, ohne sie zu fördern, geht nicht
44 Prozent der befragten Unternehmen fordern Leistung systematisch ein. Doch nur 28 Prozent fördern sie auch systematisch. Diese Diskrepanz zieht sich durch den gesamten Report wie ein roter Faden. Während HR-Führungskräfte zu 45 Prozent davon ausgehen, dass ihr Unternehmen Leistung gezielt fördert, teilen bei den Mitarbeitenden ohne Führungsverantwortung diese Einschätzung lediglich 16 Prozent. Das ist ein Problem. Denn, dass die Leistung gezielt gefördert wird, ist für das Erbringen von Leistung wichtig.
Professorin Dr. Jutta Rump ist Studienautorin und Direktorin des Instituts für Beschäftigung und Employability (IBE). Sie unterstreicht, dass Fördern und Fordern untrennbar miteinander verbunden sind: „In einer Leistungsgesellschaft gehört immer die zweite Seite der Medaille dazu – Fördern und Fordern. Das versucht dieser HR-Report sehr deutlich zu machen.“ Sabine Koch, Abteilungsdirektorin Personalmanagement beim Deutschen Sparkassen- und Giroverband und eine der Expertinnen, die den Report begleitet haben, sieht das ähnlich. „Die Förderung von Leistung sollte nicht mit Druck, sondern vielmehr mit einer positiven Kultur einhergehen, die Gestaltungsspielräume für Mitarbeitende zulässt.“ Koch: „Wichtig scheint mir, die Leistungsbereitschaft und die Motivation zu fördern und ergebnisorientierte Ziele zu setzen.“
Führungsfehler als Leistungsbremse – aber nur aus Sicht der Mitarbeitenden
Eine Diskrepanz gibt es auch, wenn es darum geht, bei wem die Verantwortung für gute Leistung liegt. Die Mitarbeitenden sehen diese eher bei der Führung, die oberste Führung eher in anderen Aspekten. Wenn die Leistungsfähigkeit sinkt, liegt das laut 53 Prozent aller Befragten vor allem an Führungsfehlern. Bei den Mitarbeitenden ist der Wert noch höher: 64 Prozent von ihnen sehen Führungsmängel als Hauptursache. Die Unternehmensleitung kommt hingegen nur auf 31 Prozent.
Das Muster wiederholt sich beim Thema Leistungsbereitschaft: Auch dort suchen höhere Führungsebenen die Ursachen für nachlassendes Engagement bevorzugt außerhalb des Unternehmens – in gesellschaftlichen Trends, dem Generationenwandel oder externen Krisen. Für die Mitarbeitenden spielen dagegen Themen wie die Unternehmenskultur, fehlende Anerkennung und eingeschränkte Karriereperspektiven eine Rolle.
Herbert Zahnen, Geschäftsführer des Spezialanlagen-Bauers Zahnen Technik und einer der Unternehmensvertreter, die den Report mit ihrer Praxisperspektive begleitet haben, scheint ein Verfechter davon zu sein, dass die Verantwortung bei der Führung liegt: „Fehlende Klarheit durch die Führung führt zu Verunsicherung bei den Mitarbeitenden, ob sie die Erwartungen erfüllen – mit weitreichenden Folgen für Motivation, Selbstwertgefühl und Leistungsbereitschaft.“
Das lässt uns zur dritten Differenz kommen: Menschen leisten meist nur etwas, wenn sie am Ende auch etwas dafür bekommen und es sich lohnt. Das kann beispielsweise ein Karriereaufstieg sein – doch den sehen viele Mitarbeitende nicht unbedingt als natürliche Konsequenz von Leistung gegeben. „Bei der Aussage, dass faire Chancen im Unternehmen bestehen, durch Leistung aufzusteigen, stimmen die Mitarbeitenden nur halb so häufig zu wie die Unternehmensleitung“, sagt Rump. In Zahlen ausgedrückt: 46 Prozent der Unternehmensleitungen sehen faire Aufstiegschancen – bei den Mitarbeitenden sind es nur 21 Prozent.
Leistung: Das Generationenklischee stimmt nicht
Teil der politischen Debatte ist aktuell auch der Vorwurf, dass die junge Generation nicht mehr so leistungsbereit ist wie die älteren. Diese Meinung kommt auch in der Studie zum Ausdruck: 58 Prozent der Befragten nennen das veränderte Leistungsverständnis jüngerer Generationen als Ursache sinkender Leistungsbereitschaft im Unternehmen.
Unter 30-Jährige definieren Leistung keineswegs anspruchsloser. 74 Prozent von ihnen verbinden den Begriff mit der Erfüllung der Anforderungen an die jeweilige Tätigkeit, 57 Prozent betonen Anpassungsfähigkeit an ein sich veränderndes Arbeitsumfeld – jeweils höhere Werte als in den anderen Altersgruppen. Zudem nehmen jüngere Befragte häufiger eine gestiegene Leistungsbereitschaft in ihrem Unternehmen wahr als ältere.
Professor Dr. Enzo Weber, Leiter des Forschungsbereichs Prognosen und gesamtwirtschaftliche Analysen am Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB) und mitverantwortlich für den Report, ordnet die Zahlen nüchtern ein: „Entgegen medialer Narrative kann von einem allgemeinen Rückgang der Leistungsorientierung keine Rede sein.“
Was Leistung wirklich antreibt: Sinn vor Geld
Interessant ist: Obwohl viele Befragte die Verantwortung für Leistungsfähigkeit bei der Führung sehen, sehen sie die Verantwortung für Leistungsbereitschaft teilweise bei sich und teilweise beim Arbeitgeber durch das Anbieten bestimmter struktureller Gegebenheiten. Laut den Studienergebnissen speist sich die persönliche Leistungsbereitschaft der Befragten vor allem aus intrinsischen Quellen. 48 Prozent nennen das Erleben von Sinnhaftigkeit als wichtigsten Motivationsfaktor, 47 Prozent die Identifikation mit der eigenen Arbeit. Finanzielle Anreize folgen mit 34 Prozent erst an vierter Stelle – nach Anerkennung (42 Prozent).
Auffällig ist das Altersgefälle: Mit zunehmender Berufserfahrung gewinnen Sinn und Identifikation weiter an Bedeutung, während karrierebezogene und materielle Faktoren zurückgehen. Für jüngere Beschäftigte hingegen sind Feedback, persönliche Weiterentwicklung und Karrierechancen bedeutsamer.
Druck ist laut Jutta Rump kein signifikanter Motivator mehr: „Leistung entsteht heutzutage nicht mehr nur durch Druck. Die Menschen sind selbstbewusster geworden und möchten für ihre Leistung bessere Rahmenbedingungen haben. Kurzfristig liefern sie auch unter Druck, mittel- und langfristig aber nicht. Leistungsbereitschaft ist kein Selbstläufer.“
Vielfach fehlt es den Unternehmen auch an Kenntnis, wie es um die Leistungsfähigkeit der eigenen Belegschaft bestellt ist: Nur knapp 40 Prozent messen Leistung regelmäßig, bei weiteren 40 Prozent geschieht dies zumindest punktuell. Das beliebteste Instrument bleibt das Mitarbeitendengespräch (73 Prozent), gefolgt von Zielvereinbarungssystemen (48 Prozent). Modernere Ansätze wie Continuous Feedback (also ein kontinuierlicher Feedbackprozess), OKRs oder 360-Grad-Feedback sind laut Report noch weit davon entfernt, Mainstreampraxis zu sein.
Die Kultur ist für eine gute Leistung entscheidend
Was fördert Leistung am stärksten? Die Antworten der Studie sind bemerkenswert konsistent. Auf Unternehmensebene: klare Verantwortlichkeiten (38 Prozent) und eine gerechte Leistungsbewertung (37 Prozent). Auf Führungsebene: Wertschätzung und Anerkennung (41 Prozent), Förderung von Eigenverantwortung (38 Prozent) und klare Zielvorgaben (37 Prozent). Auf organisatorischer Ebene: Freiräume in der Arbeitsgestaltung (39 Prozent) und flexible Arbeitsmodelle (38 Prozent).
„Wenn die Rahmenbedingungen stimmen, dann spüren wir das, denn dann können wir zur Höchstform auflaufen und unsere volle Leistung abrufen“, sagt Rump. Die Studiendaten zeigen, wie weit viele Unternehmen davon noch entfernt sind – und wo die Stellschrauben liegen.
Info
Für den HR-Report 2026 „Leistung fördern, nicht nur fordern“ der Unternehmensberatung Hays in Zusammenarbeit mit dem Institut für Beschäftigung und Employability (IBE) wurden 907 Führungskräfte, Mitarbeitende, Unternehmensleitende sowie Führungskräfte im HR-Bereich in Deutschland, Österreich und der Schweiz befragt. Er kann hier heruntergeladen werden.
Sven Frost betreut das Thema HR-Tech, zu dem unter anderem die Bereiche Digitalisierung, HR-Software, Zeit und Zutritt, SAP und Outsourcing gehören. Zudem schreibt er über Recruiting und Employer Branding. Er verantwortet weiterhin die redaktionelle Planung verschiedener Sonderpublikationen der Personalwirtschaft.
