Aktuelle Ausgabe

Newsletter

Abonnieren

Wodurch sollten jährliche Feedbacks ersetzt werden?

Frage an die HR-Werkstatt: Wodurch sollen jährliche Feedbacks ersetzt werden?

Es antwortet: Christian Kaller, Gründer und Geschäftsführer von Loopline Systems

Es ändert sich viel im gesellschaftlichen und geschäftlichen Umfeld. In einer immer dynamischeren Umwelt, müssen Unternehmen proaktiv und möglichst zeitnah Entscheidungen treffen, um Schritt halten zu können. Change und Transformationsprozesse werden häufiger und wichtiger. Das hat zur Konsequenz, dass sich Iterationszyklen auf allen Unternehmensebenen möglichst verkürzen müssen. Das heißt, dass die Zeiträume zwischen „Ich erkenne Bedarf für Veränderung“ und „Ich reagiere“ so klein wie möglich werden. Nur so können effektiv und effizient Anpassungen an sich verändernde Rahmenbedingungen umgesetzt werden. Damit dies gelingen kann, benötigen Fachkräfte Feedback.

In den meisten Unternehmen geben Führungskräfte dieses aber immer noch in einem Stil, wie er nur noch in die frühere Arbeitswelt passt: als jährliches Feedbackgespräch, das sich trotz geänderter Rahmenbedingungen gehalten hat. Häufig werden dabei generelles Feedback, die persönliche Entwicklung wie auch Bonusverhandlungen in einem längeren Gespräch abgehandelt. Das Problem dabei: In einem Jahr kann sich viel verändern. Die zumeist gemeinsam abgeleiteten Maßnahmen sind nach einem Quartal vielleicht schon nicht mehr aktuell oder ausschlaggebend für Performance Evaluierungen. Der Zeitraum für die Implementierung von Maßnahmen ist mit einem Jahr zu lang, um sich agil und zielgerichtet auf veränderte Gegebenheiten innerhalb der Organisation oder gar Industrie einstellen zu können. Bis zum nächsten Jahresgespräch können sich grundlegende Sachverhalte um 180 Grad gewendet haben.

Es gibt bessere Formen, wie in der neuen Arbeitswelt Feedback gegeben werden kann. Die folgenden Arten können als Inspiration dienen und im besten Fall kombiniert werden:

Feedbackfrequenz erhöhen

Viele Unternehmen haben bereits erkannt, dass die Frequenz des Mitarbeiterfeedbacks erhöht werden muss – nicht zuletzt, weil sich 91 Prozent der Arbeitnehmenden regelmäßiges Feedback wünschen. Sie haben Quartalsgespräche oder asynchrone Tools wie „Vorschlagboxen“ eingeführt. Letztere sind physische oder digitale Möglichkeiten für Mitarbeitende rund um die Uhr und abseits von geplanten Feedbackrunden – oft anonymisiert – ihre Meinungen und Verbesserungsvorschläge zu teilen. Die Auswertung erfolgt je nach Unternehmen unregelmäßig und somit teilweise stark verzögert. Im Gegensatz zu diesem asynchronen Tool ist das Quartalsgespräch im Resultat dann häufig nur eine minimal abgespeckte Version des Jahresgesprächs. Gezielter auf aktuelle Fragestellungen können Führungskräfte und Mitarbeitende dabei zwar eingehen. Aber wer nur die Frequenz von Feedback erhöht, der lässt die größten Verbesserungspotenziale auf der Straße liegen.

Alles zum Thema

HR-Werkstatt

Immer wieder bringen kleine Probleme die Personalarbeit zum Erliegen oder man weiß einfach nicht, wo anfangen bei neuen Anforderungen. Hier finden Sie alle Beiträge unserer HR-Werkstatt zum Nachlesen. Von Problemen bei der Ausbildung über technische oder Recruiting-Fragen bis hin zu Führungsthemen.

Inhalts- und aufgabenbezogenes Feedback geben

Der Fokus eines modernen und agilen Feedbacksystems muss sich weg von langen Zeiträumen der Maßnahmenumsetzung und persönlicher Wertung bewegen. Das bedeutet konkret, dass eine neue inhalts- und aufgabenbezogen Art des Feedbacks mit dezidiert kurzem Umsetzungshorizont das „alte“ Mitarbeitergespräch mit dem direkten Vorgesetzten, bei dem oft Zielerreichung und softe Faktoren vermischt und dann in Notenskalen bewertet werden, ablösen sollte. Statt Persönlichkeiten einzuordnen, fokussiert sich so ein operatives Feedback konkret auf Aufgabenbereiche und umsetzbare Ziele. Das sonst im Jahresgespräch gesammelt abgearbeitete Feedback wird auf einzelne Aufgaben und Themenbereiche heruntergebrochen. Feedback ist somit nahe an der Umsetzung – und verliert gleichzeitig einen großen Teil der sonst damit verknüpften Emotionalität. Die Feedbackzyklen müssen dabei auch nicht starr sein, sondern können sich am Bedarf der jeweiligen Aufgaben orientieren. Je nach Team und/oder Projektstruktur kann so für unterschiedlichste Aspekte der Zusammenarbeit ein Feedbacksystem aufgebaut werden, das agil und basierend auf Anforderungen der Aufgabenstellung gegeben und ausgewertet wird. 

Alle geben Feedback

Um noch näher an den eigentlichen Aufgaben und der verbundenen Leistungserbringung zu agieren, findet operatives Feedback über alle Organisationsebenen hinweg statt und dezentral. Damit gibt es das Feedbackgespräch nicht mehr nur zwischen designierter Führungskraft und dem jeweiligen Mitarbeiter oder der entsprechenden Mitarbeiterin. Vielmehr geben sich diejenigen Beschäftigten untereinander Feedback, die auch wirklich zusammenarbeiten.

Die Verantwortung dafür, dass Mitarbeitende sich gegenseitig spiegeln, wie sie die Arbeit des jeweils anderen wahrgenommen haben, liegt bei ihnen selbst. Gleichzeitig ist das „klassische“ Feedback durch die Führungskraft ebenfalls hilfreich. Auf der einen Seite wissen Teammitglieder je nach Projekt- und Organisationsstruktur mehr – ihr Feedback ist für die Zielerreichung und Leistungserbringung auf dem gemeinsamen Projekt also besonders hilfreich. Führungskräfte auf der anderen Seite haben vielleicht kein kurzfristig umsetzbares Feedback für operative Inhalte, können aber die langfristige Karriereentwicklung besser beurteilen.

Beide Austausche zu fördern, mag im ersten Moment wie ein aufwendiger und nicht zuletzt kostenintensiver Transformationsprozess klingen, muss er aber nicht sein und es zahlt sich aus. Umfragen betonen die Relevanz von Anerkennung von Kollegen und Vorgesetzten gleichermaßen, 92 Prozent der Millennials halten Wertschätzung und Feedback von beiden Parteien zu erbrachten Leistungen für wichtig. Und auch die viel fokussierte Gen Z fordert aufgabenzentriertes und zeitnahes Feedback: über 65 Prozent der Gen Z Arbeitnehmer brauchen mindestens einmal die Woche Feedback – einige sogar häufiger, um langfristig in ihrem Job zu bleiben.

Digitale Tools verwenden

Der administrative Aufwand eines operativen Feedbacks wäre manuell kaum stemmbar. Digitale Tools und Plattformen erlauben jedoch kontinuierliche und automatisierte, operative Feedbackschleifen – vom Versenden der Feedbackanfragen basierend auf individuellen Anforderungen und eingestellten Zyklen bis hin zu einer möglichst granularen Auswertung passiert dabei möglichst viel im Hintergrund. Je nach Tool können unterschiedlichste Prozesse und Feedbackschleifen – je nach Gesprächspartnerin und Gesprächspartner, zeitlicher Frequenz und Inhalt – abgebildet werden. Bei den Auswertungen können auch historische Datenpunkte einbezogen und visualisiert werden. Aspekte, die bei klassischen Jahresgesprächen möglicherweise verloren gehen oder durch administrativen Aufwand nie in einem vergleichbaren Detailgrad erarbeitet werden können, geraten hier für Teilnehmende des Feedbackgesprächs nicht aus dem Sichtfeld.

Individuell auf die Bedürfnisse des eigenen Unternehmens anpassen

Die eine magische Maßnahme, die das Jahresgespräch ablösen soll, gibt es nicht. Vielmehr muss jeder Arbeitgeber für sich entscheiden, welche Art des Feedbacks am besten in sein Unternehmen passt. Dann gilt es entsprechend eine Reihe kleiner Veränderungen vorzunehmen, die effektiv ineinander greifen und ein agiles und kontinuierliches Feedback schaffen. Bleiben Arbeitgeber dann trotzdem bei einem (zusätzlichen) Jahresgespräch, können sich Führungskraft und der oder die Beschäftigte dabei ganz auf die Entwicklung des Mitarbeiters oder der Mitarbeiterin konzentrieren und profitieren von einer Vielzahl über das Jahr gesammelter Feedback-Datenpunkten.

Autor