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Bitte kein weiteres Currywurst-Diplom

Olesch, Utter, Scheller, Lehnen
Dennis Utter, Gunther Olesch und Stefan Scheller (v. l. n. r.) diskutierten auf der ZPE 2019 mit Cliff Lehnen (r.) über Arbeitgebersiegel. Foto © Arne Schade

Personalwirtschaft: Zum Einstieg eine leichte Übung, die Herren. Bitte vervollständigen Sie den Satz: “Arbeitgebersiegel sind für mich …”
Dennis Utter:… etwas, womit man deutlich transparenter in der Öffentlichkeit umgehen sollte.
Gunther Olesch: … sehr wichtig für das Employer Branding, um deutlich zu machen, wie gut man als Arbeitgeber ist.
Stefan Scheller:… leider vor allem Geldmacherei

Currywurst in Schale
Foto © rclassenlayouts / i.stock

Bleiben wir zunächst mal bei Ihrem Punkt, Herr Scheller. Warum sehen Sie Siegel so kritisch?
Scheller: Natürlich darf man nicht alle Anbieter in einen Topf werfen, das ist wichtig. Viele sind vom Ansatz her nachhaltig. Doch das häufig zugrundeliegende Geschäftsmodell stört mich: Ich finde es fragwürdig, dass man als ausgezeichneter Arbeitgeber seine Leistungen erst nach außen hin sichtbar machen darf, wenn man dem Anbieter zigtausend Euro überwiesen hat. Erst dann hält man das Siegel in Händen und darf damit werben. Da geht es doch mehr ums Geld als um die Sache.
Utter: Wenn wir genau hinschauen, gibt es ja zwei Modelle: Im Modell eins zahlt das Unternehmen erst eine Gebühr und wird daraufhin ausgezeichnet. Der Anbieter hat in dieser Konstellation einen gewissen betriebswirtschaftlichen Druck, das Unternehmen auszuzeichnen. Das kann in der Tat schwierig sein. Im Modell, das Sie beschreiben, wird das Unternehmen allerdings zuerst analysiert und als herausragend identifiziert und hat danach die Möglichkeit, diese Leistung mit einem Siegel zu kommunizieren und zu dokumentieren. Der Vorteil ist hier aus meiner Sicht: Damit ist der Siegel-Anbieter unabhängiger, und als Unternehmen hat man ja die Wahl, ob man mitmachen will. Wenn für ein bestimmtes Siegel kein Unternehmen zahlt, verschwindet es eben wieder vom Markt.
Scheller: Da würde ich widersprechen. Denn auf den Listen der ausgezeichneten Unternehmen tauchen letztlich doch immer die Großen auf, diejenigen, die sich das Siegel auch leisten können. Das bildet doch nicht die Realität ab. Denn vielleicht ist die Metzgerei Müller um die Ecke der viel bessere Arbeitgeber – nur hat die gar keine Chance, dort aufzutauchen.

Aber ist nicht im Gegenteil mittlerweile für jedes Unternehmen ein Siegel dabei? Immerhin gibt es in Deutschland deutlich über 200 Siegel, teilweise haarklein aufgespalten nach Branchen und Regionen.
Olesch: Bei “Top Job” zum Beispiel werden inzwischen kaum noch Großunternehmen ausgezeichnet, und auch “Great Place to Work” zeichnet neben den Großen explizit KMU sowie einzelne Branchen und Regionen aus. Diese Siegel halte ich für wichtig, weil sie auf Mitarbeiterbefragungen basieren, und ich finde es auch richtig, dass sie dafür Geld nehmen. “Great Place to Work” hat bei uns 17 000 Mitarbeitende weltweit befragt und die Ergebnisse mit 11 000 Unternehmen abgeglichen. Wie sollen sie das denn sonst finanzieren? Was ich hingegen kritisch sehe: Es werden Siegel von Personalberatern und anderen Anbietern auf den Markt geworfen, die sehen hübsch aus, haben aber keinerlei Substanz. Das ist nicht seriös, da kann man sich auch ein Currywurst-Diplom an die Wand hängen. Bei fachlich oder wissenschaftlich fundierten Auszeichnungen ist das etwas anderes – die haben einen Wert für die HR-Arbeit und für das Employer Branding. Für Personaler ist wichtig zu unterscheiden: Was ist Spreu, was ist Weizen?

Gunther Olesch
Gunther Olesch, Geschäftsführer Human Resources, Informatics and Facility Management Engineering, Phoenix Contact. Foto © Arne Schade

Einige Siegel sehen hübsch aus, haben aber keinerlei Substanz. Das ist nicht seriös, da kann man sich auch ein Currywurst-Diplom an die Wand hängen


Scheller: Da stimme ich völlig zu. Wir erleben bei Datev ja selbst, was es für eine Arbeit macht, sich einem qualifizierten Audit wie “Beruf und Familie” zu unterziehen oder eine Mitarbeiterbefragung mit “Great Place to Work” zu machen. Was mich stört, ist der Absolutheitsanspruch der Rankings. Da werden keine wissenschaftlichen Analysen, keine nüchternen Zahlen veröffentlicht, sondern absolute Aussagen vermarktet: “Das sind die Top-Arbeitgeber”. Doch um diese Aussage wiederum zu beurteilen, fehlt den meisten Beobachtern der Einblick.

Sie fordern bereits seit Jahren, Herr Utter, dass die qualitativ hochwertigen Anbieter gemeinsam für mehr Transparenz gegenüber HR und Kandidaten sorgen sollen. Warum?
Utter: Es ist doch in ihrem eigenen Sinne – und auch im Sinne des Markts – wenn sie aufzeigen, dass hinter den einzelnen Auszeichnungen jeweils etwas völlig anderes steckt und dass sich natürlich nicht jedes Siegel, mag es auch noch so gut sein, für jeden Arbeitgeber eignet. Da gibt es teilweise Riesenunterschiede in der Herangehensweise und der Methodik. Ich finde, da wird seitens der Anbieter nach wie vor nicht genug in der Kommunikation getan – und ich finde übrigens auch, dass die HR Fachmedien diesbezüglich mehr Transparenz schaffen könnten.

In Ihrem Büro, Herr Olesch, findet man zahlreiche Urkunden und Pokale unterschiedlicher Anbieter. Haben Sie diese Streuung der Siegel bewusst vorgenommen?
Olesch: Es gibt wie gesagt eine Reihe substanzieller Anbieter, die wiederum unterschiedliche Methoden haben, Arbeitgeber unter die Lupe zu nehmen. Für die “Top Employer”-Zertifizierung zum Beispiel werden nicht die Mitarbeitenden befragt, vielmehr werden die Prozesse des HR-Managements analysiert. Für uns ist die Summe der sehr guten Auszeichnungen ein Beweis guter Arbeit – nach innen und nach außen. Wenn die Kununu- und Glassdoor-Bewertungen dann ebenfalls gut sind, passt für den Kandidaten alles zusammen. Dann stimmt das Bild. Wir haben vor über 15 Jahren bewusst damit angefangen, weil wir wussten, dass es für uns sonst schwer werden würde, in der Provinz gute Leute zu gewinnen für ein Produkt, das kaum jemand kennt. Heute bekommen wir bis zu 1400 Bewerbungen im Monat.
Scheller: Aus meiner Sicht entscheidet sich aber kein Bewerber wegen des Siegels für den Arbeitgeber – vielleicht wegen der Vermarktung rund um das Siegel, aber das ist dann klassisches Employer Branding: Ich tue etwas als Arbeitgeber und gehe damit an die Öffentlichkeit. Und selbst das kann übrigens schiefgehen. Wenn man in der Arbeitgeberkommunikation nur noch damit wirbt, wie toll man ist und welche Auszeichnungen man hat, kommen die Mitarbeiter irgendwann an und sagen: Bitte kümmert euch doch jetzt mal um etwas anderes.

Stefan Scheller
Stefan Scheller, Fachberater Personalmarketing und Employer Branding, Datev, und Betreiber von persoblogger.de. Foto © Arne Schade

Wenn man nur noch damit wirbt, wie toll man ist, sagen die Mitarbeiter irgendwann: Bitte kümmert euch doch mal um etwas anderes


Utter: Die Kunst für HR ist, die Balance zu finden. Denn nicht selten heißt es ja, die Personalabteilung sei bürokratisch und stehe ständig im Weg. Wenn das der Fall ist, sollte man es mit der Selbstbeweihräucherung vielleicht nicht übertreiben.
Olesch:
Bei uns ist es so, dass es die Mitarbeitenden stolz macht, bei einem vielfach ausgezeichneten Unternehmen zu arbeiten. Das bindet sie, und das ist ganz wichtig, denn Fluktuation ist wahnsinnig teuer. Bei uns liegt die Fluktuation zurzeit nur bei 0,8 Prozent. Da geht es eher darum, den Wert der Aspekte, die am Arbeitsplatz besonders sind, immer wieder hervorzuheben. Wir haben zum Beispiel eine tolle Kantine oder ein Top-Weiterbildungszentrum, und das betonen wir auch. Sonst werden außergewöhnliche Dinge nach drei Jahren als völlig normal wahrgenommen. Hier tragen Siegel und Auszeichnungen dazu bei, auch nach innen nachhaltig ein positives Image als Arbeitgeber zu pflegen.

Allerdings zeigen Studien, dass Bewerber die Unterschiede zwischen einzelnen Siegeln kaum wahrnehmen oder beurteilen können. Die Kandidaten tun also genau das, wovor wir Personaler hier bewahren wollen: Sie werfen alles in einen Topf.
Scheller: Es stimmt, der Markt kann die Unterschiede nicht einschätzen. Ich würde Unternehmen eher raten, vernünftiges Employer Branding rund um ein Siegel zu machen als viele Auszeichnungen zu sammeln und Show zu machen.
Olesch: Das Siegel ist für mich, ehrlich gesagt, nur das Nebenprodukt. Wichtig ist für uns, was wir im Prozess rund um das Siegel lernen. Das Siegel selbst macht für uns drei Prozent des Erfolgs aus – die anderen 97 Prozent stecken in der Umsetzung: Was ist zu verbessern? Darum geht es.
Utter: Das ist genau der Punkt. Es gibt Siegel, die existieren um des Siegels willen, und deren Initiatoren brüsten sich auch noch damit, dass sie die gleiche Wirkung auf die Kandidaten haben wie alle anderen Auszeichnungen. Die Siegelanbieter kümmern sich quer durch die Bank darum, bei Personalern ein gutes Image zu haben, gehen aber in der Kommunikation allesamt über die Kandidaten hinweg. Was derzeit leider häufig fehlt, ist die kritische Nachfrage der Bewerber: “Wofür habt ihr diese Auszeichnung überhaupt bekommen?” Wer nachhakt, wird schnell merken, dass es eine Handvoll werthaltiger Siegel auf der einen Seite gibt und eine deutlich längere Liste zweifelhafter Angebote auf der anderen

Dennis Utter
Dennis Utter, CEO, optimise-it GmbH und Beirat Leading Employers. Foto © Arne Schade

Was leider häufig fehlt, ist die kritische
Nachfrage der Bewerber: Wofür habt ihr diese Auszeichnung überhaupt
bekommen?


Was bräuchte es denn aus Ihrer Sicht, um Transparenz und Übersicht
im Markt zu schaffen, um also die Spreu vom Weizen zu trennen?

Olesch:
Man müsste die Siegel und ihr jeweiliges Vorgehen wissenschaftlich
analysieren lassen. Das wäre substanziell für uns Kunden, und auch die
Bewerber wüssten dann, welche Auszeichnung wirklich fundiert ist.
Utter:
Richtig, man kann den Weg der Evaluation darstellen und vergleichen.
Als Beispiel fällt mir ein Siegel ein, das für Familienfreundlichkeit
verliehen wurde. Erhoben und evaluiert wurde es mit einem Fragebogen,
der an die Unternehmen geschickt wurde. Das Problem ist, dass diesen
Prozess allerdings niemand kontrolliert. Die qualitative Dimension
fehlt.

Das “Top-Employers”-Zertifikat, für das Sie, Herr
Utter, in Deutschland einige Jahre verantwortlich waren, setzt
allerdings auch auf Management-Selbstauskünfte via Fragebögen.

Utter:
Diese Kritik musste ich mir seinerzeit auch öfter anhören: “Die
Unternehmen können da doch eintragen, was sie wollen.” Das stimmt
natürlich nicht, weil es evaluiert wird, zum Beispiel durch
Cross-Checks. Andererseits ist es unmöglich, jede Unternehmensangabe zu
verifizieren.  Außerdem steht die Frage im Raum, ab wann und in welcher
Form eine HR-Richtlinie oder ein Prozess vorliegt und wie sie dann
kommuniziert und umgesetzt wird. Wenn es eine Policy gibt, sie aber nur
in der Schreibtischschublade des Vorgesetzten liegt, bringt sie mit
Sicherheit wenig.
Scheller: Ich fände es spannend, wenn
Siegelanbieter und Unternehmen auch mal über das sprechen würden, was
sich in der Analyse als nicht so optimal herausstellt. Das wäre
authentisches Employer Branding: festzustellen, dass es hier und da
schon gut läuft, an anderer Stelle aber noch Verbesserungsmöglichkeiten
gibt.

Das trauen sich aber
die wenigsten. Die Folge ist ein oft beklagter Employer-Branding-Einheitsbrei
der austauschbaren Botschaften. Wie kann man das als Arbeitgeber vermeiden?

Scheller:
Im Employer Branding geht es um das
Gegenteil: darum, Profile zu schärfen. Authentischer wäre es also, den
Bewerbern zu zeigen, womit sie leben müssen, wenn sie eine Stelle im
Unternehmen antreten wollen. Ich würde lieber nicht nur etwas über die Sieger
in den Wettbewerben lesen, nicht nur über das, was super läuft. Spannend fände
ich Unternehmen, die sich trauen, zu sagen: Ja, manches zeichnet uns aus, aber
auch über diesen oder jenen kritischen Punkt können wir jetzt mal reden.
Utter:
Zu Top-Employers-Zeiten habe ich ein
Unternehmen erlebt, das wusste, dass es im Prozess durchfallen würde. Dem
HR-Leiter ging es aber wirklich in erster Linie darum, zu sehen, wo man im
Vergleich mit anderen Arbeitgebern steht. Da dachte ich: Respekt, Prinzip
verstanden! Es ist toll, wenn Unternehmen sich das trauen. Ich bin überzeugt,
Bewerber wissen es zu schätzen, wenn Unternehmen wissen, woran sie arbeiten
müssen – und das dann auch kommunizieren. Entscheidend ist: Siegel eignen sich
für die Bestandsaufnahme. Und auch die “Sieger”, die Top-Platzierten, können
immer etwas besser machen.
Olesch: Das halte ich für absolut
wichtig. Denn der Prozess beginnt viel früher. Bevor ein Unternehmen
sich um ein Siegel bemüht, muss doch die HR-Abteilung eine Vision haben:
Was ist der Auftrag von HR? Diese Vision ist die Voraussetzung, sich zu
verbessern, das Ziel muss definiert sein, Messgrößen und Lösungen
müssen ebenfalls vorhanden sein, genauso wie abteilungsspezifische
Rückmeldungen an Führungskräfte.

Currywurst auf Gabel
Foto © S_Bachstroem / i.stock

Was heißt das in Ihrem Fall konkret?
Olesch:
Ihr Ergebnis der Mitarbeiterbefragungen bekommt bei uns jede
Führungskraft vorgelegt. Die Führungskräfte haben die Aufgabe, ihr
Feedback mit ihren Mitarbeitenden durchzusprechen. Zusätzlich fließt das
Ergebnis in die variable Vergütung der Führungskräfte: Ein größerer
Prozentsatz der variablen Vergütungsanteile ist an die
Mitarbeiterzufriedenheit gekoppelt. So kommt die Vision in die
Umsetzung. Dadurch kann man sich wirklich verbessern.
Scheller: Das Siegel darf nicht das eigentliche Ziel sein. Zu sein, was hinter dem Siegel steckt – das ist das richtige Ziel.

Womit
wir beim vielzitierten Stichwort “Authentizität” wären. Über
Mitarbeiterbewertungsportale wie Kununu erhalten Interessenten heute
doch ohnehin alle Informationen, einschließlich der negativen. Ist es
als Arbeitgeber überhaupt noch möglich, nicht authentisch zu sein?

Scheller:
Ich habe bei unseren Welcome Days Kontakt zu vielen neuen Mitarbeitern,
pro Jahr sind es etwa 500. Dabei frage ich auch, wer vorher auf Kununu
war und sich informiert hat, was inzwischen von rund zwei Drittel der
neuen Mitarbeiter mit “ja” beantwortet wird. Von denen wiederum sagt ein
nicht unerheblicher Teil sogar, dass die Kununu-Kommentare des
Unternehmens für sie ausschlaggebend waren. Eben weil sie es toll
fanden, dass ein Arbeitgeber auch über seine Schwächen spricht. Die
Bewerber möchten wissen, wie der Arbeitsalltag in der Realität aussieht.
Sie wollen hinter die Botschaften des Employer Brandings blicken.
Olesch:
Hilfreich ist da übrigens auch der Abgleich verschiedener
Arbeitgeberbewertungen. Wenn ein Unternehmen mit Siegeln wirbt, aber die
Kununu-Bewertungen sprechen eine andere Sprache, ist die
Wahrscheinlichkeit hoch, dass sich das Unternehmen eines der besagten
Currywurst-Diplome gekauft hat.
Utter: Das sehe ich auch so.
Bei Leading Employers ist es zum Beispiel so, dass – neben vielen
anderen Werten – auf die Verweildauer der Mitarbeiter im Unternehmen
geschaut wird. Basis hierfür sind die Angaben bei sozialen Netzwerken.
Parallel dazu schaut man sich unter anderem den Kununu-Score an. Je
nachdem, wie stark die Werte auseinandergehen, wird bei den Unternehmen
nachgebohrt.

Sie sprechen es an, Herr Utter: Mit Leading
Employers begleiten Sie nun als Beirat einen relativ neuen
Marktteilnehmer, der aus einer Vielzahl verfügbarer Ratings und
Kennzahlen – vereinfacht ausgedrückt – einen Metascore bildet. Eine
Kampfansage an die etablierten Anbieter?

Utter: Genau das
ist es überhaupt nicht. Mich hat vor Kurzem jemand gefragt: Ist Leading
Employers ein neuer Wettbewerber zu Great Place to Work? Nein, ist es
nicht! Ich glaube, dass es wichtig ist, dass es Great Place to Work
gibt, weil es Unternehmen gibt, die im Bereich Kultur, im Bereich
Mitarbeiterbefragung Hilfe brauchen. Da machen die Kollegen einen
Super-Job, nachhaltig und seriös. Die Idee hinter Leading Employers ist
aber eine andere: Dem Bewerber Hilfestellung zu geben, indem man
möglichst viele verfügbare Informationen zusammenträgt und sie gewichtet
zur Verfügung stellt. Beispiel Kununu – da schaut inzwischen der
Großteil der Bewerber drauf, obwohl der Score allein wenig aussagt, denn
es macht etwas aus, ob ich die Anzahl der Bewertungen ins Verhältnis
zur Anzahl der Mitarbeiter setze. Außerdem macht die Art und Weise der
Reaktionen der Unternehmen auf negative Kommentare Unterschiede. Leading
Employers subsummiert das und viele andere Zahlen, es gibt über 200
Quellen, und davon sind Top Employers, Great Place to Work und Co.
jeweils nur eine Quelle.
Scheller: Das interessante ist, dass
dieser Eindruck der Marktwahrnehmung widerspricht. Für mich war es
zunächst einfach ein weiteres Siegel, das sich auf Meta-Auswertungen
stützt, weil alles andere bereits “ausgelutscht” ist. Ich glaube, mit
etwas mehr Einblick, der Ansatz ist gut. Ich denke aber auch, dass weder
der Markt noch die Bewerber das richtig einordnen können. Ob “Leading”
oder “Top”, in der Wahrnehmung ist es das gleiche.

Andere Beobachter sind da noch kritischer. Ein Metascore aus
bereits vorhandenen Werten könne nicht aussagekräftig sein, so die These, wenn
die zugrundliegenden Zahlen bereits zweifelhaft seien.

Utter:
Als neuer Anbieter im Markt muss man sich
hintenanstellen, das ist legitim. Womit ich mich schwertue, ist die Haltung,
dass ein neues Siegel per se schlecht ist. Und die “Shit in, shit out”-These
ist schlicht populistisch und undifferenziert. Das ist zu pauschal, da fehlt
mir der qualitative Austausch. Einen kritischen Diskurs, eine fundierte Analyse
der Angebote hingegen: jederzeit gerne! Ich habe das Gefühl, dass viele
Unternehmen realisieren, dass Siegel durchaus kritisch betrachtet werden.
Gleichzeitig aber steigt die Nachfrage danach. Die Gefahr ist doch, dass die
wirklich guten Arbeitgeber entscheiden, sie distanzieren sich von Siegeln, und
nur noch diejenigen Unternehmen nehmen an Auszeichnungen teil, die es eigentlich
mittelmäßig oder schlecht machen. Das wäre für keinen gut.


Ein Thema – drei Perspektiven: unsere Diskussionspartner im Profil
Jedes Thema hat sein Für und Wider. Doch die Extrempositionen bilden nur Teile der Realität ab – wenn auch sehr pointiert. Genauer zeigt sich die Wirklichkeit aber in den vielen Grautönen zwischen Schwarz und Weiß. Dafür haben wir den “Fall für Drei”: Hier diskutieren wir Arbeitswelt-Themen mit drei Köpfen, die unterschiedlich – aber nicht unversöhnlich – auf dasselbe Thema blicken.
Gunther Olesch

Perspektive 1: “Werthaltige Siegel sind wichtig, weil sie uns als Arbeitgeber fordern und im Employer Branding nutzen!” Prof. Dr. Gunther Olesch, Geschäftsführer Human Resources, Informatics and Facility Management Engineering, Phoenix Contact – er holt die Top-Ingenieure ins ostwestfälische Blomberg, seine Personalarbeit ist vielfach ausgezeichnet worden, und er gilt als einer der führenden HR-Köpfe des Landes. Unter Oleschs Ägide hat das Unternehmen zahlreiche Siegel und Top-Arbeitgeberbewertungen erhalten.

Stefan Scheller

Perspektive 2: “Die meisten Arbeitgebersiegel sind austauschbar und reine Geldmacherei!” Stefan Scheller, Employer-Branding-Profi und als Betreiber von persoblogger.de und des HR-Studien-Downloadportals selbst publizistisch aktiv – ein kritischer Geist, der seine Argumente wägt, bevor er sie abfeuert, oft analytisch, manchmal auch sarkastisch-ironisch wie in einem viel diskutierten Beitrag zu Arbeitgebersiegeln aus dem April. Neben seinem Hauptjob als Fachberater Personalmarketing und Employer Branding bei der Datev ist er als Redner, Diskutant und Berater in der HR-Szene aktiv.

Dennis Utter

Perspektive 3: “Der Markt für Arbeitgebersiegel braucht deutlich mehr Transparenz und Abgrenzung unter den einzelnen Anbietern.” Dennis Utter, früher Global Business Director und Deutschland-Geschäftsführer des führenden internationalen HR-Zertifizierers Top Employers Institute, heute Beirat beim neuen Marktplayer Leading Employers und CEO der Optimise-it GmbH. Utter ist ein Kenner des Siegel-Spielfelds und seit jeher Verfechter von Überblick in einem Markt, der zunehmend unübersichtlich geworden ist.

Ist Chefredakteur der Personalwirtschaft. Er ist unter anderem spezialisiert auf die Themen Organisationsentwicklung, Unternehmenskultur, Innovations- und Veränderungsmanagement.