Es ist gefühlt eine nicht enden wollende Diskussion: Wie schafft es die HR-Funktion, als strategischer Partner der Geschäftsführung angesehen zu werden? Diese Frage stellen sich seit Jahrzehnten zahlreiche Personalabteilungen und HR-Führungskräfte – auch in Banken. Viele haben noch keine Lösung dafür gefunden, manche aber schon. Zwei davon sind Christine Neuberger, Personalchefin der LBBW und Personalvorständin der BW-Bank, und Isabel Jahn, Global Head of Human Resources der ODDO BHF. Beim HR Forum Banking, unserem Event für HR-Professionals aus Banken und Financial Services, stellten sie ihre Lösungsansätze vor und gingen in die Diskussion.
Dabei wurde klar: HR muss das Geschäftsmodell seiner Bank kennen, den Markt im Blick haben und verstehen, wie HR-Themen darauf einzahlen können, dass besagte Bank in der aktuellen Marktlage erfolgreich ist. Hierfür braucht es neben Branchen- und BWL-Expertise sowie hervorragenden HR-Kenntnissen auch die Fähigkeit, beides zu einem Sprungbrett für das Finanzhaus zu verbinden. Und das in einem Sektor, der eigen ist.
Regulierung als Spielfeld sehen, nicht als Käfig
Denn die Branche ist stark reguliert und gilt bezogen auf Veränderungen vielerorts als risikoavers. Die Regulierungen setzten laut Neuberger und Jahn aber nicht nur Grenzen, sondern würden auch Orientierung geben. Solche Regulierungen sind beispielsweise Vorgaben zur Deckelung und Strukturierung variabler Vergütungen oder strikte Zuverlässigkeits- und Qualifikationsanforderungen für Mitarbeitende im Kundenkontakt oder in Schlüsselfunktionen.
Entscheidend sei es, innerhalb des Rahmens kreativ zu agieren und so dem Unternehmen dabei zu verhelfen, als Arbeitgeber attraktiv zu bleiben. „Es ist genau die Möglichkeit, als HR-Abteilung innerhalb dieser Regulierung die guten Wege zu finden“, sagte Jahn. Die besonderen Rahmenbedingungen machten strategische HR-Arbeit nicht leichter – aber reizvoller.
Datenbasiert arbeiten und auch widersprechen
Neben dem Kennen dieser Grenzen und dem bewussten Willen, kreativ mitzugestalten, verlaufe der Weg zur echten Partnerschaft mit dem Business über Vertrauen, Datenorientierung und den Mut zur Haltung. Heißt: HR sollte nicht nach Bauchgefühl handeln, sondern klar mit Daten arbeiten und diese als Grundlage für strategische Vorschläge zur Weitergestaltung des Unternehmens nutzen. Mit diesem Wissen spreche man nicht nur dieselbe Sprache wie das Business, sondern könne auch selbstbewusst Feedback zu Plänen der Geschäftsführung geben.
Und gutes, hilfreiches Feedback, das einem Respekt einbringt, hinge stark von der Bereitschaft ab, in die Konfrontation zu gehen und auch kritische Anmerkungen zu machen. „Der Mehrwert ist für mich auch, dass HR sich traut, auch mal zu widersprechen. Also, dass wir wirklich in den Diskurs gehen“, sagte die LBBW-Personalchefin. Sie selbst habe jüngst bei einer Frage um eine Besetzung widersprochen. Hier sei nicht wie vereinbart auf Diversität im Führungsteam geachtet worden, was Neuberger klar aufgezeigt und ihr Veto dagegen eingelegt habe. Mit Wirkung, wie sie sagte.
Betriebsrat als erweitertes Management sehen
Wer sich als strategische Funktion positionieren will, muss auch die Zusammenarbeit mit den Mitbestimmungsgremien als strategische Ressource sehen, so die beiden Personalexpertinnen. Neubergers Begründung: „Ich erlebe den Personalrat als erweiterte Geschäftsleitung.“ Entscheidend sei hier eine wechselseitige Wertschätzung und eine frühzeitige Einbindung der Mitbestimmung bei jeglichen Belangen. Neuberger nannte hier als Beispiel für solche Belange komplexe Integrationsprozesse nach Akquisitionen.
Auch die Zusammenarbeit mit den Führungskräften sei essenziell. „Nur, wenn unsere HR Business Partner nah am Business dran sind, können sie die Prozesse mit den Fachfunktionen in HR gemeinsam gestalten.“ Dann könnte HR auch bessere Arbeit machen, die mehr angenommen wird und dementsprechend eine höhere Wirkung habe.
Die eigene HR-Expertise stetig aufbauen: Workforce Planning neu denken
Der Blick auf dem Weg zum strategischen Partner darf aber nicht nur nach außen gehen. Es muss auch an der eigenen Expertise gearbeitet und ein zeitgemäßes HR-Konzept angewandt werden. Der vielleicht drängendste Wandel vollzieht sich aktuell in der Personalplanung: weg von Headcount-Logik, hin zu Skill- und Profilanforderungen – hierfür sorgt vor allem auch die KI-Entwicklung. Diesen Wandel müsse HR laut Neuberger und Jahn selbst verstehen und dann dem Business erklären. „Vor drei Jahren war die Frage: Wie kriege ich mehr Kapazität? Heute wird gefragt: Auf welche Skills soll ich achten?“, sagte Neuberger. „Wir müssen uns fragen ‚Wen brauche ich noch an welchen Stellen und mit welchen Profilen?‘“, ergänzte Jahn. Das wiederum hänge auch mit einer ausgearbeiteten Geschäftsstrategie zusammen.
Wenn HR hierauf eine Antwort findet, könnte die Personalabteilung Mitarbeitende entsprechend weiterentwickeln, und Führungskräfte dabei schulen, die Beschäftigten auf die Reise in die veränderte Business-Landschaft mitzunehmen. Neben dem neuen Ansatz der Personalplanung müsse HR gleichzeitig Sorgen der Belegschaft zur Arbeitsverdichtung und den neuen Anspruch an Qualifikationen sehen, ernst nehmen und diesen entgegenwirken.
Die KI-Transformation als Chance für die eigene Positionierung sehen
Stichwort KI: Die KI-Transformation könnte die Möglichkeit für HR sein, zu zeigen, dass man strategisch ganz oben mitarbeiten kann. Das sagte auch Melanie Lenke, Head of HR Strategie und Projekte bei der Deutschen Kreditbank, in einem anderen Panel des HR Forum Bankings. Neuberger und Jahn sehen das ähnlich. Hier wird klar: HR muss sich die aktuellen Themen im Unternehmen schnappen und sich mit der eigenen Expertise selbstbewusst einbringen, wenn an diesen in der Geschäftsführung gearbeitet wird.
Neubergers und Jahns Vision für die KI-Arbeitswelt: Menschliche und Künstliche Intelligenz werden clever miteinander verknüpft. Und Transformation solle nicht als Sonderprojekt, sondern als neue Art des Arbeitens organisch integriert werden. Wie gut das gelingt, hänge vor allem von den Führungskräften ab, die es deshalb entsprechend zu schulen gelte. Denn der Technologiewandel in Unternehmen sei kein IT-Thema, sondern vor allem eine Führungs- und Kulturaufgabe. Zusammengefasst sagten die Personalchefinnen: Wer Run (Tagesgeschäft) und Change (strategische Innovation und Transformation) der Bank in Einklang bringe, habe langfristig die Nase vorn.
Info
So wird HR als strategischer Partner ernst genommen
- Datenbasiert arbeiten
- Geschäftsmodell und Marktsituation kennen
- Expertise bei den aktuellen Themen klar einbringen, Haltung zeigen und – wenn nötig – widersprechen
- Zusammenarbeit mit dem Betriebsrat und den Führungskräften aktiv gestalten
- HR-Expertise kontinuierlich aufbauen und damit Lösungsansätze für aktuelle Herausforderungen entwickeln
- Regeln als Orientierung sehen und innerhalb ihrer Schranken kreativ werden
Info
Das HR Forum Banking findet auch nächstes Jahr wieder statt, am 11. Mai 2027 im F.A.Z. Tower in Frankfurt am Main statt. Jetzt schon anmelden.
Wir danken unseren Partner Mercer, zeb, Görg und AGV Banken.
Lena Onderka ist redaktionell verantwortlich für den Bereich Employee Experience & Retention – wozu zum Beispiel auch die Themen BGM und Mitarbeiterbefragung gehören. Auch das Thema Diversity betreut sie. Zudem ist sie redaktionelle Ansprechpartnerin für den Deutschen Human Resources Summit und das HR Forum Banking.
Tonia Schöler ist Volontärin bei der Personalwirtschaft.
