In ihrem Wandel kommen Unternehmen dem Tempo, mit dem sich Kontexte ändern, kaum nach. Das Delta zwischen Status Quo und dem von Krisen-Multiplizität geprägten Umfeld wächst. Von der Geschäftsführung topdown stehen alle Führungskräfte vor der Aufgabe, ihren Verantwortungsbereich (und auch sich selbst) in hohem Maße neu zu erfinden.
Es ist Aufgabe von HR, alle Führungspositionen ab C-1 in ihrer Transformations-Wirksamkeit zu prüfen. Diese besteht aus „Strategie-Wirksamkeit“ – als bekanntes Beurteilungskriterium – addiert mit „Kultur-Wirksamkeit“ als neues Kriterium. Dr. Terhalle Personalberatung hat hierzu ein Instrument erarbeitet, das Transformations-Wirksamkeit von Führung in Zahlen misst.
Ernüchterung als Ergebnis
In unseren Cultural Consultingprojekten legt HR oder C-Level zunächst fest, welche Transformations-Wirksamkeit auf C-1- oder C-2-Ebene nötig ist. Dann messen wir die Führungsebene als Team in ihrer Gesamtheit sowie als Summe der Einzelwertungen aller Führungskräfte. Der Mittelwert der individuellen Bewertungen liegt regelmäßig höher als die Bewertung der Ebene als Team. Die Teamleistung ist niedriger, als die einzelnen Führungskräfte einzeln betrachtet erwarten lassen. Die Vermutung siloartiger Strukturen liegt nahe.
Falsche Führungskräfte
Die Analyse der Transformations-Wirksamkeit der einzelnen Führungspersonen zeigt, dass oft Potenzial besteht, in Transformations-Wirksamkeit zu wachsen. Dies kann durch Coaching, Feedback oder geänderte Aufhängung in der Organisation geschehen.
Doch es wird auch deutlich, dass zu viele Führungskräfte an Bord sind, deren Transformations-Wirksamkeit limitiert ist, da sie kulturell nicht passen.
Mangelnde Transformations-Wirksamkeit war früher tolerabel, als Geschäftsmodelle eher nur skaliert werden mussten. Jetzt, da sie in der Tiefe zu transformieren sind, ist sie intolerabel. Wir glauben, dass Führungskräfte ohne Transformations-Wirksamkeit aus Führung zu entfernen sind. Oft tragen sie aber Expertenwissen, das bleiben muss.
Dieses Dilemma kann durch einen von uns als „Rochade“ betitelten Coaching-Prozess gelöst werden. Dies funktioniert nicht immer, aber durchaus oft. Dort, wo es nicht passt, setzt Personalberatung an. Aber – und das ist entscheidend – es müssen Anbieter sein, die eine kulturelle Methodik als Mindset mitbringen und nicht über den herkömmlichen Suchansatz „fachlicher Karrieren“ gehen.
Transformations-Wirksamkeit
Dr. Terhalle Personalberatung hat den mehrfach ausgezeichneten Ansatz „Valuesimpact“ entwickelt, um positionsspezifisch nötigen Kulturwandel zu messen. Ein Auftrag beginnt mit der Kulturerfassung des Verantwortungsbereichs durch die vorgesetzte Leitung. Die Analyse misst pragmatisch aktuellen Status Quo und zu erreichende Zielkultur. Im Gespräch darüber wird deutlich, wie groß der nötige Cultural Change ist.
Im abgebildeten Projekt musste das Placement eine anspruchsvolle Kulturentwicklung angehen. Die Grafik zeigt die Sicht des CFO auf die vakante Head of Controlling-Position eines großen Unternehmens. Diese war zum zweiten Mal nachzubesetzen. Hier stand die kulturelle Entwicklungsaufgabe im Zentrum. Das Unternehmen hatte zunächst selbst nachbesetzt, der neue Head hatte aber nach nur vier Wochen hingeschmissen, anschließend wurden wir mit der Aufgabe betraut.
Die Neuausrichtung von Unternehmen erfordert aus unserer Sicht, dass Underperformer in Transformations-Wirksamkeit durch transformations-wirksame Führungskräfte ersetzt werden. Diese verdeckten Suchen kennzeichnen derzeit unser Projektspektrum. Im Zentrum steht nicht der Wunsch nach einem fachlich brillanteren Profil, sondern in der Regel nach mehr Transformations-Wirksamkeit.
Was mich oft wundert: wie lange Management vorab gezögert hat. Vermutlich, weil im C-Level die Erfahrung fehlt, dass sich transformations-wirksame Placements, die natürlich auch fachlich solide sind, strukturiert und zielgerichtet realisieren lassen.
