Reden wir über Geld. 261,3 Millionen Euro – so viel verdienten die Vorstandsvorsitzenden der Dax-Konzerne 2025 zusammen, 12,9 Prozent mehr als im Jahr zuvor. Sieben von den Spitzenmanagern überschritten die Zehn-Millionen-Euro-Marke, Topverdiener Christian Klein (SAP) kam auf stattliche 16,24 Millionen Euro. Getrieben wurde das Plus vor allem durch Sonderzahlungen und die zunehmende Kopplung der Vergütung an den Aktienkurs. Das weckt Begehrlichkeiten und vor allem Neid: Warum steigen die Gehälter der Spitzenmanager um satte 13 Prozent, während die Mitarbeitenden um jeden Prozentpunkt feilschen müssen?
Kritiker und Kritikerinnen monieren seit Langem, dass die immer höheren Spitzengehälter im Dax die Gehaltsschere zwischen Vorstand und Belegschaft weiter öffnen. Während die CEO-Vergütungen stiegen, legten die Löhne der Beschäftigten nominal nur um 4,2 Prozent zu. Der wachsende CEO-Worker-Gap und die zunehmende Ausrichtung auf variable, aktienkursabhängige Vergütung werden als problematisch gesehen; manche warnen sogar vor einer „Amerikanisierung“ der Verhältnisse.
So können Mitarbeitende am Unternehmenserfolg beteiligt werden
Es ist wohlfeil, mit dem Finger auf „die da oben“ zu zeigen und die Gehälter der obersten Führungsebene zu kritisieren. Es gäbe nämlich durchaus Möglichkeiten, die Mitarbeitenden – analog zu den Spitzenmanagern – am Erfolg der Unternehmen zu beteiligen. Beteiligungsmodelle, seien es Erfolgsprämien, Belegschaftsaktien oder Aktienoptionspläne, verknüpfen den Unternehmenserfolg mit der gesamten Belegschaft statt nur mit dem Vorstand. Der Effekt ist ein doppelter: Beschäftigte, die am Wachstum teilhaben, sind motivierter und loyaler. Unternehmen positionieren sich gleichzeitig als attraktivere Arbeitgeber im Wettbewerb um Talente.
Die Frage bleibt: Warum nutzen immer noch so wenige Unternehmen die Möglichkeit, ihre Mitarbeitenden am Unternehmenserfolg zu beteiligen? Zwar bieten laut Bundesverband Mitarbeiterbeteiligung (AGP) 70 bis 80 Prozent der börsennotierten Aktiengesellschaften in Deutschland Beteiligungsmodelle an. Allerdings stehen diese nicht unbedingt allen Mitarbeitenden offen, oft sind sie auf Führungskräfte beschränkt.
Gesamtwirtschaftlich ist die Bilanz in Sachen Beteiligung noch ernüchternder: Schätzungsweise nur zwei bis drei Prozent aller deutschen Unternehmen bieten überhaupt Beteiligungsprogramme an. Für nicht börsennotierte Unternehmen – also den Großteil des Mittelstands – fehlt schlicht das Aktieninstrument.
Doch auch dort gibt es Wege: Erfolgsbeteiligungen, Gewinnprämien oder stille Beteiligungen lassen sich ohne gesellschaftsrechtlichen Aufwand umsetzen. Seit 2024 wird das Ganze mit einem steuerfreien Freibetrag von bis zu 2.000 Euro pro Jahr zusätzlich staatlich gefördert. Das Argument, Beteiligungsmodelle seien zu komplex oder zu teuer, zieht deshalb immer weniger. Die Instrumente sind vorhanden, der gesetzliche Rahmen wurde zuletzt sogar verbessert. Was fehlt, ist oft der Wille bei den Unternehmen.
HR muss aktiv werden
Personalerinnen und Personaler sitzen bei dieser Debatte zwischen den Stühlen: Einerseits verhandeln sie die Tariferhöhungen der Belegschaft – und bereiten gleichzeitig die Vergütungsberichte für den Aufsichtsrat vor. Doch genau diese Doppelrolle macht HR zur entscheidenden Instanz, wenn es darum geht, Beteiligungsmodelle nicht nur zu verwalten, sondern strategisch durchzusetzen. Das erfordert den Willen, auch gegen unternehmensinterne Widerstände vorzugehen. Langfristig zahlt sich dieses Engagement aber aus: nicht nur für den Geldbeutel der Mitarbeitenden, sondern auch für die HR-Funktion, die mit einem selbstbewussten Auftreten die eigene Position im Unternehmen stärken kann.
Sven Frost betreut das Thema HR-Tech, zu dem unter anderem die Bereiche Digitalisierung, HR-Software, Zeit und Zutritt, SAP und Outsourcing gehören. Zudem schreibt er über Recruiting und Employer Branding. Er verantwortet weiterhin die redaktionelle Planung verschiedener Sonderpublikationen der Personalwirtschaft.
