Aktuelle Ausgabe

Newsletter

Abonnieren

So sorgen Sie für mehr Gerechtigkeit beim flexiblen Arbeiten

Frage an die HR-Werkstatt: Wie sorgen wir für mehr Gerechtigkeit beim flexiblen Arbeiten?

Es antwortet: Steven van Tuijl, General Manager Deutschland und Polen bei ADP

Nach der anfänglichen Eile, sich auf den Ausbruch von Covid-19 und die daraus resultierende Patchwork-Reaktion auf flexible Arbeit einzustellen, stehen die Arbeitgeber nun vor der Herausforderung, langfristige flexible Arbeitsrichtlinien zu schaffen. Um sicherzustellen, dass diese Richtlinien integrativ sind, müssen Unternehmen die Ungleichheit zwischen den Geschlechtern sowie die psychische Gesundheit berücksichtigen und vor allem nicht vergessen, sich auf Leistung, statt auf Anwesenheit zu konzentrieren.

Flexible Arbeit bedeutet meistens ein gewisses Maß an Heimarbeit. Diese Wahlmöglichkeit mag als eine attraktive Strategie erscheinen, doch Personalabteilungen müssen sich bewusst sein, dass die Mitarbeiter möglicherweise nicht so frei entscheiden können, wie es scheint. Es werden zwar Fortschritte erzielt, aber es gibt noch massive Unterschiede zwischen der Belastung von Männern und Frauen durch unbezahlte Hausarbeit und Kinderbetreuung.

Das weit verbreitete Arbeiten von zu Hause aus hat diesem Problem größere Sichtbarkeit verliehen, doch es gibt kaum Anzeichen für einen langfristigen Einstellungswandel. Das bedeutet, dass weibliche Beschäftigte möglicherweise größeren Druck verspüren, weiterhin zu Hause zu arbeiten, um ihr zusätzliches unbezahltes Arbeitspensum zu erleichtern. Männliche Kollegen, die weniger Hindernisse haben, am Arbeitsplatz physisch anwesend zu sein, werden daher allein durch die Sichtbarkeit einen größeren Einfluss bei der Entscheidungsfindung und höhere Aufstiegschancen haben. Daher könnten schlecht geplante flexible Arbeitsrichtlinien die Ungleichheit zwischen den Geschlechtern am Arbeitsplatz erheblich verschärfen.

Leistung statt Präsenz

Leider gibt es keine einfache Lösung für dieses Problem, aber ein individueller, personalisierter Ansatz kann helfen. Verstehen Sie die Gründe, warum sich die Menschen für oder gegen flexibles Arbeiten entscheiden, und nutzen Sie dies, um bessere Richtlinien zu entwickeln. Nehmen Sie auch eine „Leistung statt Präsenz“-Mentalität an, indem Sie sich auf die Arbeit konzentrieren, die die Mitarbeiter tatsächlich leisten. Schaffen Sie sinnvolle Gelegenheiten, um die virtuelle Beteiligung mit der im Büro geleisteten Arbeit zu integrieren.

Finanzielle Belastungen sowie geschlechtsspezifische Normen könnten auch dazu führen, dass Einzelpersonen schlechte Entscheidungen treffen, wenn es um flexible Arbeit geht. Jüngere und finanziell weniger gut gestellte Mitarbeitende können sich dafür entscheiden, von zu Hause aus zu arbeiten, um Geld für Pendeln, Arbeitskleidung und andere bürobezogene Ausgaben zu sparen. Ähnlich wie Angestellte, die mit der Last häuslicher Arbeit konfrontiert sind, könnten diese Personen das Gefühl haben, dass sie keine andere Wahl haben, als von zu Hause aus zu arbeiten – selbst wenn dies ihre psychische Gesundheit, ihr körperliches Wohlbefinden und ihre Karriereaussichten negativ beeinflusst. Diese Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter haben wahrscheinlich aufgrund von Platz- und Ressourcenmangel Mühe, von zu Hause aus zu arbeiten; möglicherweise können sie sich keinen richtigen Schreibtisch oder Bürostuhl leisten. Auch hier kann der Fokus auf Leistung dazu beitragen, einige Ungleichheiten zu beseitigen. Stellen Sie sicher, dass Vorkehrungen getroffen werden, um Beschäftigte, die sich für die Telearbeit entscheiden, mit angemessenen Ressourcen auszustatten, und unterstützen Sie diese Personen mit der Möglichkeit, bei Bedarf eine Pause von zu Hause einzulegen – sei es, dass sie ins Büro kommen oder Zugang zu einem alternativen Arbeitsraum haben.

Mehr Vorurteile wegen mangelnder Interaktion

Untersuchungen des Woolf Institute haben ergeben, dass die Arbeit von zu Hause aus zu größeren Vorurteilen führen könnte, da der Einzelne am Arbeitsplatz nicht mehr physisch mit ethnisch unterschiedlichen Kollegen interagiert. Dies ist ein weiteres Problem, das Arbeitgeber proaktiv angehen müssen, wenn sie langfristige flexible Arbeitsrichtlinien einführen, oder – ähnlich wie bei der Ungleichheit der Geschlechter – die Schritte, die wir in Richtung ethnischer Gleichheit unternommen haben, könnten schnell wieder rückgängig gemacht werden.

Präsenz im Büro spielt hier eindeutig eine Rolle, aber Unternehmen müssen vorsichtig sein, um nicht zu riskieren, dass die Leistung für die Präsenz geopfert wird. Anstatt den Druck auf die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter – insbesondere die, die ethnischen Minderheiten angehören – zu erhöhen, in das Büro zu kommen, sollten Sie Gelegenheiten schaffen, virtuell durch team- oder unternehmensweite Videoanrufe in Verbindung zu bleiben, um die Gemeinschaft aufrechtzuerhalten, die im Büro gefördert würde. Laden Sie zusätzlich externe Referenten ein, um die Vielfalt des Denkens zu fördern.

Ein einheitlicher Ansatz funktioniert nicht

Heimarbeit beseitigt die Entfernung zwischen Wohnung und Arbeitsplatz – sowohl physisch als auch psychisch. Dies bringt unbestreitbar Vorteile für einige Gruppen, kann aber auch eine enorme Belastung für die psychische Gesundheit darstellen. Durch die Trennung von Arbeits- und Privatleben können die Arbeitnehmer eine Pause vom privaten Stress am Arbeitsplatz und eine Pause vom beruflichen Stress zu Hause einlegen. Wenn beides kombiniert wird, werden beide Belastungen konstant und verstärken sich und können sehr schnell überwältigend erscheinen.

Machen Sie sich klar, dass nicht für jeden Mitarbeiter und jede Mitarbeiterin ein einheitlicher Ansatz funktioniert, und sprechen Sie mit den einzelnen Mitarbeitern, um sich direkt über ihre Bedürfnisse zu informieren. Nur weil die Beschäftigten bewiesen haben, dass sie kurzfristig von zu Hause aus arbeiten können, nehmen Sie dies nicht als Garantie dafür, dass es als eine vorwärts gerichtete Pauschalrichtlinie funktionieren wird. Unterstützen Sie Ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit der Möglichkeit, außer Haus zu arbeiten, mit spezifischen Ressourcen für die psychische Gesundheit und mit Initiativen, um die Teammitglieder in Verbindung zu halten und das Gleichgewicht zwischen Arbeit und Privatleben wiederherzustellen.

Kommunikation ist wichtig!

Um an all diesen Fronten etwas zu erreichen – was unbestreitbar eine schwierige Aufgabe ist –, darf man die Bedeutung der Gespräche mit den Beschäftigten nicht unterschätzen. Es klingt einfach, aber hier versagen viele Führungskräfte. Die Arbeit auf der Grundlage von Annahmen, Statistiken oder Erkenntnissen von Führungskräften kann zu Richtlinien führen, die die Teammitglieder entfremden und Ungleichheiten verschärfen, da sie ihre Kämpfe und Bedürfnisse missverstehen. Stattdessen hilft die Aufnahme von Gesprächen mit Einzelpersonen oder kleinen Gruppen, die Arbeitgeber über die tatsächlichen Erfahrungen ihrer Belegschaft und ihre Sichtweise flexibler Arbeit zu informieren. Einfach zum Telefon zu greifen, kann Wunder wirken.

Diese Kommunikation sollte in beide Richtungen gehen, wobei die Manager so transparent wie möglich über Aktualisierungen und Ziele des Unternehmens informiert werden sollten. Ein klarer Dialog ermöglicht es den Führungskräften nicht nur, geeignete integrative Richtlinien zu entwickeln. Er trägt auch dazu bei, dass alle das Gefühl haben, Teil desselben Teams zu sein.

Autor