Leistung sichtbar machen – Vertrauen gestalten

Leistung ist wieder Thema. In Zeiten von Fachkräftemangel, hybrider Arbeit und wachsender Regulierung wird der Umgang mit Leistung zur zentralen Bezugsgröße. Durch diese Größe können Unternehmen ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern Orientierung geben und Wertschätzung zeigen.

Die Praxis zeigt: Viele Unternehmen klagen über sinkende Leistungsbereitschaft ihrer Beschäftigten, während sich diese über zu viel Druck und zu wenig Anerkennung beschweren. Diese Diskrepanz bezeichnen die Autoren der Kienbaum Performance Management Studie als Leistungsdilemma: Die Erwartungen steigen, die Rahmenbedingungen sind allerdings unklar.

Dieses Dilemma ist weniger eine Frage von fehlender Motivation, sondern vielmehr von mangelhafter Systematik und von Führung. In vielen Organisationen gibt es keine klaren Zielbilder, keine einheitlichen Bewertungskriterien und keinen Mut zur Konsequenz. Führungskräfte agieren oft ohne ein belastbares System, das Leistung differenziert sichtbar und vergleichbar macht. In der Konsequenz wird nicht selten eine Tendenz zur Mitte gefördert – eine Gleichmacherei, die Leistung weder anerkennt noch gezielt fördert. Dieses Muster führt langfristig zu Frustration auf allen Seiten.

Klarheit als Basis für Zufriedenheit

Die Studiendaten zeigen: Unternehmen mit einem klaren Leistungsverständnis und konsistenten Bewertungsmechanismen erzielen höhere Zufriedenheit, höhere Produktivität, und sie sind als Arbeitgeber attraktiver. Doch nur etwa jedes zweite Unternehmen verfügt heute über eine tragfähige Struktur für systematisches Performance Management. Das zeigt auch der aktuelle Kienbaum Quick Check zum Thema Performance Management und Entgelttransparenz. Demnach haben zwar die Hälfte der Unternehmen bereits klare Rollenbeschreibungen und Bewertungslogiken eingeführt und ein weiteres Drittel setzt diese aktuell um. Dennoch zeigt sich: Viele Systeme befinden sich noch im Aufbau. Konsistente Anwendung und Integration von Vergütungssystemen in Führungsprozesse sind bislang die Ausnahme.

Leistungsorientierte Unternehmen unterscheiden sich deutlich von anderen. Sie schaffen Klarheit, fördern Dialog und ziehen Konsequenzen. Sie definieren Leistung ganzheitlich – über Ergebnisse, Verhalten und Potenzial. Ihre Führungskräfte verstehen sich nicht als Bewerter, sondern als Coaches, die Feedback als Impuls für weitere Entwicklung geben.

Schlechtere Leistung wird benannt und nicht toleriert. Exzellente Leistung wird differenziert honoriert – über Entwicklungschancen, variable Vergütung oder gezielte Anerkennung. Dort, wo Leistung konsequent gesteuert wird, entstehen messbar mehr Vertrauen, eine höhere Motivation und eine stabilere Leistungsorientierung in der Unternehmenskultur.

„Bonus is still alive“

Vergütung spielt dabei eine zentrale Rolle. Sie ist Ausdruck von Wertschätzung und zugleich ein Steuerungsinstrument. Zukunftsgerichtete Systeme kombinieren kollektive und individuelle Komponenten: Teamziele fördern Zusammenarbeit, individuelle Anteile machen den persönlichen Beitrag sichtbar. „Bonus is still alive“, konstatiert Kienbaum, doch die Logik hinter Boni verändert sich: Immer häufiger ergänzen kurzfristige Anerkennungsformen wie Spot Awards die klassischen jahres- und mehrjahresbezogenen Bonussysteme.

Die erwähnte Studie zeigt, dass die Diskussion um kollektive und individuelle Steuerungssysteme kein Entweder-oder ist, sondern beide Ansätze Wirkung entfalten – abhängig von Unternehmenskultur, Reifegrad und Führungsverständnis. Kollektive Modelle fördern Zusammenarbeit und gemeinsame Verantwortung, während individuelle Systeme Leistungsträgerinnen und -träger sichtbar machen und deren Entwicklung gezielt unterstützen.

Bemerkenswert ist dabei: Kollektive Ansätze führen nicht – wie oft befürchtet – zu einer Abschwächung der Leistungsorientierung. Die Daten zeigen: Auch gemeinschaftlich ausgerichtete Systeme können Leistungsunterschiede sichtbar machen und anerkennen.

Die Argumentation, dass in individuellen Systemen Mitarbeitende allein auf ihren eigenen Vorteil schauen und die Zusammenarbeit im Team in Gefahr kommt, wird von den Daten nicht gestützt. Erfolgreiche Unternehmen kombinieren beide Logiken: Sie koppeln kollektive Ziele mit individuellen Anerkennungsmechanismen und schaffen so eine Balance zwischen Zusammenhalt und persönlicher Wirksamkeit.

Dynamik durch Entgelttransparenz

Mit der EU-Entgelttransparenzrichtlinie (EU 2023/970) kommt ab 2026 zusätzliche Dynamik in das System. Unternehmen müssen Gehaltsspannen offenlegen, Pay-Gap-Analysen durchführen und dokumentieren, dass sie gleichwertige Arbeit gleich vergüten. Liegt die unerklärte Lohnlücke über fünf Prozent, greift die Beweislastumkehr: Das Unternehmen muss Fairness belegen. Was zunächst nach Regulierung klingt, kann zum Impuls für mehr Transparenz, Kohärenz und Professionalität werden. Wer jetzt Strukturen schafft, vermeidet spätere Hektik und gewinnt Glaubwürdigkeit – nach innen und nach außen.

Transparenz ist kein Selbstzweck. Sie schafft Nachvollziehbarkeit, stärkt Vertrauen und gibt Führungskräften und Mitarbeitenden Orientierung. Unternehmen mit klaren Bewertungs- und Vergütungsmechanismen berichten laut Kienbaum von deutlich höherer Mitarbeiterbindung, mehr Agilität und stärkerer Innovationskraft. Die Richtlinie gibt hier Anstöße, und sie öffnet insbesondere die Chance, Nachvollziehbarkeit und Transparenz im breiteren kulturellen Kontext des unternehmensspezifischen Leistungsverständnisses zu sehen und zu gestalten.

Doch wie gelingt der Wandel konkret? Drei Hebel sind entscheidend:

1. Klares Leistungsverständnis: Unternehmen müssen definieren, was Leistung für sie bedeutet. Es braucht Kriterien, die Verhalten, Ergebnisse und Potenzial gleichermaßen abbilden. Ohne definierten Bezugsrahmen fehlt die Basis für Vergleichbarkeit und Dialog.
2. Konsequente Kalibrierung: Führungskräfte benötigen Instrumente, Training und Zeit, um Feedback professionell geben zu können. Kalibrierungsrunden sorgen dafür, dass Leistung im Kontext bewertet wird, nicht nach Bauchgefühl. Das erhöht Gerechtigkeit und Glaubwürdigkeit.
3. Transparente Vergütungslogiken: Nachvollziehbare Gehaltsspannen, dokumentierte Bonusmechanismen und eine klare Verbindung von Performance und Vergütung schaffen Orientierung. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter verstehen, woran sie sind und warum. So entsteht Vertrauen. Das wiederum stärkt Bindung und Motivation.

Leistung neu denken

Die vielleicht wichtigste Veränderung im Performance Management der vergangenen Jahre ist der Perspektivwechsel: weg von Prozessen, hin zur konsequenten Anwendung. Leistung entsteht nicht in Tools oder Richtlinien, sondern im Zusammenspiel von Führung, Kultur und Glaubwürdigkeit. Viele Unternehmen haben gelernt: Ein gutes System ist nur so stark wie seine Anwendung.

Führung ist dabei der Dreh- und Angelpunkt. Sie muss Leistung definieren, sichtbar machen und anerkennen – und gleichzeitig Entwicklung fördern. Gerade hier zeigt sich laut Studie der größte Engpass: Nur rund ein Drittel der Führungskräfte fühlt sich sicher, schwierige Leistungsdialoge zu führen. In leistungsorientierten Unternehmen ist das anders: Sie investieren gezielt in Training, Coaching und Austauschformate, um eine gemeinsame Sprache über Leistung zu etablieren.

Ein leistungsfähiges System verbindet also Strukturen mit Haltung und Prozesse mit Empathie. Es braucht Mut, Konsequenz und die Bereitschaft, über Leistungsgerechtigkeit zu sprechen. Denn Transparenz allein reicht nicht: Sie muss von einer Kultur, ihren Prozessen und Systemen getragen werden, die Vertrauen ermöglichen.

Daten, KI und neue Verantwortung

Die Zukunft von Performance Management wird datengetriebener, dialogischer und inklusiver. KI-gestützte Analysen ermöglichen neue Formen der Objektivität, indem sie Muster in Beurteilungen erkennen und Bias reduzieren. Gleichzeitig gewinnen qualitative Elemente an Bedeutung, beispielsweise narrative Feedbacks, Peer-Insights oder kontinuierliche Check-ins. Die Kunst liegt in der Balance: Daten schaffen Orientierung, Menschen geben Bedeutung.

Parallel verschiebt sich der Fokus von reiner Zielerreichung zu Wirkung und Wertbeitrag. Organisationen messen zunehmend nicht nur das Was, sondern auch das Wie, also die Zusammenarbeit, die Innovationskraft und die Nachhaltigkeitsziele. ESG-Kriterien halten Einzug in variable Vergütungssysteme. Damit wird Leistung umfassender und gesellschaftlich relevanter.

Unternehmen, die diesen Weg aktiv gestalten, verankern Leistung als Bestandteil ihrer Identität. Sie schaffen Systeme, die nicht nur messen, sondern entwickeln; die nicht nur bewerten, sondern verbinden. Genau darin liegt der Unterschied zwischen Reaktion und Gestaltung.

Ausblick

Die kommenden Jahre werden zeigen, welche Unternehmen diesen Wandel wirklich annehmen und gehen. Wer Leistung klar definiert, nachvollziehbar bewertet und auf dieser Grundlage konsistent vergütet, wird nicht nur regulatorisch auf der sicheren Seite sein, sondern auch kulturell gewinnen. Denn: Transparenz, Vertrauen und Integrität sind keine Gegensätze zu Leistung, sie sind Voraussetzung dafür.

Die EU-Entgelttransparenzrichtlinie markiert dabei nicht das Ende vertraulicher Vergütung, sondern den Beginn einer neuen Offenheit. Eine Offenheit, die Vertrauen maßgeblich fördern kann, Gleichwertigkeit ernst nimmt und Leistung als das versteht, was sie sein sollte: die sichtbare Form gelebter Verantwortung.