Daten allein machen keinen Unterschied

HR wird oft immer noch als Serviceabteilung wahrgenommen – wenn alle Prozesse laufen, gibt es keine Rückfragen und alle sind happy. Was sich hier natürlich als Sarkasmus meinerseits herausstellt, ist die in der Tat viel gesehene Praxis im Alltag von Personalabteilungen. Die Gründe dafür sind vielfältig. Einen Grund sehe ich in der Art und Weise, wie HR Teams ihre Daten nutzen. Also wie gelingt der Wandel von Reporting zu echtem Einfluss?

Wie kann HR mit Daten strategischen Einfluss gewinnen?

Viele HR-Teams stehen vor dem gleichen Problem: Sie liefern regelmäßig Daten an die Geschäftsleitung, doch die Zahlen stehen oft isoliert nebeneinander. Headcount, Fluktuation, Gehälter, Umfrageergebnisse – all diese Kennzahlen landen in einem Bericht, ohne dass sie in Zusammenhang gebracht werden. Am Ende bleibt die große Frage: „Ist das jetzt gut oder schlecht?“

Viele HR-Abteilungen versuchen dann, mit Industrie-Benchmarks mehr Struktur in ihre Zahlen zu bringen – grundsätzlich eine gute Idee, um Vergleichswerte von außen zu erhalten. Meiner Meinung nach wird dieser Schritt jedoch häufig zu früh gemacht, sodass die Benchmarks schlussendlich die Diskussionsgrundlage liefern, anstelle von Kennzahlen, die die interne Realität widerspiegeln. Hier sehen sich HR-Führungskräfte dann oft in endlosen Diskussionen mit der Geschäftsführung wieder. Statt klare Entscheidungen vorzubereiten, bewegt sich HR auf dünnem Eis: Die Datenbasis erscheint unsicher, und damit auch jede Empfehlung.

Der wahre Mehrwert entsteht, wenn HR beginnt, Daten sinnvoll zu kombinieren. Analysen, die verschiedene Datenpunkte miteinander verbinden, erzählen eine Geschichte, die Mehrwert für strategische Entscheidungen liefert. Stellen wir uns zum Beispiel vor, ich möchte als CHRO eine Strategie für die Verrentungssituation und Nachfolgeplanung in meiner Organisation pitchen. Die bloße Zahl der Mitarbeitenden in einer bestimmten Alterskohorte sagt kaum etwas aus und wird auf wenig Gehör stoßen.

Wenn ich diese jedoch mit der tatsächlichen Betriebszugehörigkeit und der Entwicklung von krankheitsbedingten Fehlzeiten je Alterskohorte verknüpfe, ergibt sich ein klares Bild von kommenden Herausforderungen bei der Nachfolgeplanung. Dadurch kann ich potenzielle Risiken proaktiv aufzeigen und meine Personalexpertise auf eben jenen Fakten aufbauen. Solche Verbindungen machen HR-Daten wertvoll für strategische Entscheidungen.

Wie kann HR die Grundlage für datengetriebene Entscheidungen schaffen?

Um datengetrieben zu arbeiten, muss HR zwei Dinge sicherstellen: Erstens, dass das Team die Fähigkeiten und das Vertrauen besitzt, Analysen in Gesprächen mit der Geschäftsleitung und Stakeholdern zu nutzen. Zweitens, dass die Tools vorhanden sind, um Daten schnell und zuverlässig zu analysieren.

Datenanalysen sind mehr als nur das Abrufen einer Liste aus einem HR-System. In der Praxis bedeutet das: HR-Systeme brauchen oft minutenlang, um größere Abfragen zu verarbeiten, und Excel-Tabellen neigen durch die manuelle Bearbeitung dazu, fehleranfällig zu sein. Das raubt wertvolle Zeit und führt dazu, dass HR mehr mit der Pflege von Daten beschäftigt ist, als sie zu interpretieren und strategisch zu nutzen – einfach gesagt, Personalerinnen und Personaler bleiben in der Rolle der Dienstleister.

Die Lösung liegt in der Automatisierung und effizienteren Prozessen. Wenn HR weniger Zeit damit verbringt, manuell Listen zu erstellen und Daten aufzubereiten und stattdessen proaktiv Analysen in die Zusammenarbeit mit Stakeholdern einfließen lässt, wird es zum unverzichtbaren Partner auf Augenhöhe.

Uns muss klar sein: Daten allein machen HR nicht zum strategischen Player – es ist die Art, wie sie genutzt werden. Wenn HR sich durch Automatisierungen effizienter aufstellt und analytische, sowie personalrelevante Denkweisen vereint, steht dem Wandel vom Service-Provider zum strategischen Partner nichts mehr im Weg.