Unternehmen unter Druck: Wie Leistung ohne Erschöpfung gelingt

Layoffs, Stellenabbau, Restrukturierung – diese Begriffe sind in den letzten Jahren zu einem festen Bestandteil unseres Arbeitsalltags geworden. Laut einer Konjunkturumfrage des Instituts der deutschen Wirtschaft planen 36 Prozent der deutschen Unternehmen, 2026 Stellen abzubauen. Die damit verbundenen Unsicherheiten lähmen viele Mitarbeitende, während der Erfolgsdruck in Zeiten der Wirtschaftskrise immer weiter steigt. 

Viel Druck, der aber nicht zwangsläufig in Erschöpfung münden muss. Denn zwischen dem Druck, der von außen kommt, und dem Druck, den wir selbst erzeugen, liegt oft mehr Handlungsspielraum, als wir im ersten Moment annehmen. Dieser Beitrag zeigt fünf Hebel, an denen HR ansetzen kann, damit Leistung auch dann möglich bleibt, wenn das Umfeld alles andere als stabil ist.

1. Realitätscheck: Wie betroffen ist mein Unternehmen wirklich?

Nicht jede Krise trifft jedes Unternehmen gleich. Doch schon allein die Tatsache, dass wir so viel über die wirtschaftliche Lage und den vermehrten Stellenabbau hören, erhöht die mentale Belastung. Denn egal, ob eine Bedrohung real ist oder nur als solche wahrgenommen wird – beides kann Stressreaktionen hervorrufen. Schlagzeilen über Massenentlassungen in der Branche können sich deshalb genauso lähmend anfühlen wie eine konkrete Ankündigung im eigenen Unternehmen.

Dazu kommt, dass Menschen in Krisenzeiten zu sogenannten kognitiven Verzerrungen neigen. Wir stellen uns den schlimmstmöglichen Ausgang vor, der Blick verengt sich auf Probleme, und Gedanken wie „Wir werden alle entlassen“ gewinnen schnell an Raum. Diese Denkmuster sind menschlich, hilfreich sind sie nicht.

Zwar kann Angst kurzfristig als Antreiber wirken – sie schärft in bedrohlichen Situationen den Fokus und mobilisiert Energie. Doch wenn der Ausnahmezustand zum Dauerzustand wird, kehrt sich der Effekt um: Mitarbeitende, die dauerhaft angstgetrieben arbeiten, können sich schlechter konzentrieren, sind weniger kreativ und produktiv und stehen unter chronischem Stress. 

Was HR tun kann, um kognitive Verzerrungen und Ängste zu verhindern:

• Regelmäßig und transparent über Herausforderungen für das Unternehmen sprechen
• Einen gemeinsamen Realitätscheck anstoßen: Was wissen wir tatsächlich? Was sind unsere konkreten Herausforderungen – und wo läuft es trotz der aktuellen Lage gut?
• Raum schaffen, in dem Mitarbeitende Unsicherheiten ansprechen können, ohne Sanktionen befürchten zu müssen

2. Selbstwirksamkeit: Fokus auf das Gestaltbare

Um aus der Lähmung – ausgelöst durch Überforderung oder Angst – in die Handlungsfähigkeit zu kommen, kann die Aufmerksamkeit im Team bewusst auf das gelenkt werden, was tatsächlich beeinflusst werden kann. 

Der US-amerikanische Managementberater und Bestsellerautor Stephen Covey hat dafür ein einprägsames Modell entwickelt: Der „Circle of Influence“, also der Einflusskreis, unterscheidet zwischen dem, was wir direkt kontrollieren können – unsere Entscheidungen, unsere Reaktionen, unsere Prioritäten – und dem, was außerhalb unseres Einflussbereichs liegt, wie etwa wirtschaftliche Entwicklungen oder Entscheidungen der Unternehmensführung. Die Idee dahinter: Menschen können lernen, ihre Energie mehr dorthin zu lenken, wo sie tatsächlich etwas bewirken können. Das reduziert nicht nur das Gefühl von Ohnmacht, sondern stärkt gleichzeitig die Selbstwirksamkeit im Team.

Das bedeutet auch, die unveränderbare Realität zu akzeptieren, statt gegen sie anzukämpfen. Leichter gesagt als getan, aber trainierbar. Denn Selbstwirksamkeit ist kein Persönlichkeitsmerkmal, mit dem man geboren wird, sondern eine Haltung, die sich entwickeln lässt. Und sie schützt vor dem, was in Krisenzeiten besonders droht: chronische Überlastung und Erschöpfung.

Was HR konkret tun kann:

• Risiken und Herausforderungen klar benennen, die Kommunikation aber bewusst auf Handlungsspielräume lenken: Was können wir jetzt tun? Welche kleinen Erfolge sind heute schon sichtbar?
• Aktiv kommunizieren, was gut läuft: Gerade in unsicheren Zeiten gerät das schnell in den Hintergrund. Dabei ist es wichtig, auch gut funktionierende Bereiche und Stärken des Teams sichtbar zu machen.
• Fortschritte und Meilensteine aktiv kommunizieren und feiern: Der Fokus sollte dabei nicht nur auf Endergebnissen, sondern auch auf Teilerfolgen und Learnings aus Fehlern und Experimenten liegen. Gerade in schwierigen Phasen brauchen Menschen sichtbare Belege dafür, dass ihr Handeln etwas bewirkt.
• Growth-Mindset im Team aktiv fördern: HR kann dem Team helfen, Herausforderungen als Chancen für persönliches Wachstum zu begreifen, statt als Rückschläge. Ein Weg könnte zum Beispiel eine feste Rubrik für „Erfolge und Rückschläge“ in regelmäßigen Meetings sein, um gemeinsam daraus zu lernen, statt Fehler stillschweigend zu übergehen.

3. Leistung nachhaltig gestalten: Kein Erfolg ohne Pausen

Wenn der Druck steigt, ist der erste Impuls oft derselbe: mehr leisten, länger arbeiten, härter kämpfen. Die Absicht dahinter: sich so unentbehrlich zu machen, dass der eigene Job sicher ist. Das ist verständlich, aber auch trügerisch. Denn gerade unter hohem Druck ist nachhaltige Leistung kein Sprint, sondern ein Marathon. Und Marathons gewinnt man nicht, indem man von Anfang an Vollgas gibt. Sonst brennt man unter dem Dauerstress irgendwann aus. 

Selbstfürsorge darf deshalb gerade in stressigen Phasen nicht zur Nebensache werden. Kurze Erholungspausen zwischen Meetings, feste Fokuszeitblöcke ohne Unterbrechungen, ein bewusstes Ritual zum Tagesabschluss – das sind keine Luxusmaßnahmen, sondern die Grundlage für dauerhafte Leistungsfähigkeit.

Was HR konkret tun kann:

• Flexible Arbeitsgestaltung ermöglichen und niedrigschwellige Angebote zur mentalen und körperlichen Gesundheit bereitstellen
• Gemeinsam mit Führungskräften klare Erwartungen und transparente Priorisierungen etablieren, damit Mitarbeitende wissen, worauf es wirklich ankommt
• Aktiv signalisieren, dass die eigene Gesundheit beachtet werden sollte, da gerade dadurch gute Arbeit geleistet werden kann 

4. Resilienz stärken: Mentale Gesundheit als Organisationsaufgabe

Resilienz wird oft als individuelle Eigenschaft behandelt. Dabei greift diese Sichtweise zu kurz. Denn einzelne Mitarbeitende können nicht dauerhaft widerstandsfähig bleiben, wenn das System, in dem sie arbeiten, sie permanent destabilisiert. Individuelle und organisatorische Resilienz bedingen sich gegenseitig.

Die Eigenverantwortung der Mitarbeitenden bleibt dabei wichtig, aber sie ist eben nicht nur eine Schlüsselkompetenz für Einzelpersonen, sondern für ganze Organisationen. Das Fundament dafür ist psychologische Sicherheit: In einem Klima, in dem Mitarbeitende Angst haben, den Job zu verlieren, wird nicht kreativ gedacht, werden Fehler nicht eingestanden und unbequeme Wahrheiten nicht ausgesprochen. Gerade in Krisenzeiten ist das eine gefährliche Kombination.

Was HR konkret tun kann:

• Frühwarnsysteme einführen: Regelmäßige Pulse Checks oder digitale Feedbackformate helfen, Belastungen frühzeitig zu erkennen, bevor sie zur Krise werden
• Externe Anlaufstellen und Schulungen bereitstellen – Workshops zu Stressbewältigung und Resilienztraining, ergänzt durch Coaching- oder Psychologieangebote
• Räume für Austausch schaffen: Formate wie Peer-Mentoring oder „Resilience Circles“ sind kleine, feste Gruppen von vier bis acht Mitarbeitenden, die sich regelmäßig treffen, um offen über aktuelle Belastungen zu sprechen, gemeinsam Lösungsansätze zu entwickeln und sich gegenseitig zu stärken. Anders als klassische Teammeetings steht hier nicht das Operative im Vordergrund, sondern der ehrliche Austausch über das, was gerade mental und emotional herausfordernd ist.

5. Optimismus als Führungsinstrument: Führungskräfte mit ins Boot holen

Die Stimmung im Unternehmen wird nicht von Schlagzeilen gemacht, sondern von der Kultur, die täglich gelebt wird. Und vor allem davon, wie Führungskräfte diese Kultur in ihrem Alltag gestalten. All die Prinzipien, die in diesem Artikel beschrieben wurden, landen letztlich bei ihnen: realistisch über Herausforderungen kommunizieren, die Energie des Teams auf das Gestaltbare lenken, Erfolge sichtbar machen und mit gutem Beispiel vorangehen.

Führungskräfte mit einer realistisch-positiven Erwartungshaltung erzielen oft die besten Ergebnisse. Damit ist kein Schönreden von Zahlen und keine Durchhalteparole gemeint. Realistischer Optimismus bedeutet, Klarheit über die tatsächliche Lage zu haben und gleichzeitig den Fokus darauf zu lenken, was das Team beeinflussen und erreichen kann. 

Wie HR Führungskräfte unterstützen kann:

• Schulungen zu resilienter Führung anbieten mit konkreten Werkzeugen für lösungsorientierte Kommunikation und den Umgang mit Unsicherheit im Team
• Führungskräften Raum geben, an der eigenen Resilienz zu arbeiten, zum Beispiel durch 1:1-Sitzungen mit Psychologinnen und Psychologen oder Peer-Formate, in denen sie sich auf Augenhöhe austauschen können
• Führungskräfte als Mitgestalter einer Kultur einbinden, in der mentale Gesundheit und Leistung zusammengedacht werden

Wirtschaftlicher Druck muss nicht zum Dauerstressor werden

Wirtschaftlicher Druck lässt sich nicht wegdiskutieren. Aber Unternehmen können entscheiden, wie sie nach innen mit diesem Druck umgehen. HR kann hier mehr bewegen, als oft angenommen wird: durch transparente Kommunikation, die den Blick auf die nächsten Schritte lenkt, durch Angebote, die Resilienz nicht dem Zufall überlassen, und durch Führungskräfte, die vorleben, dass Selbstfürsorge und Leistung kein Widerspruch sind. Denn am Ende gilt: Teams, die sich sicher fühlen und nicht unter Dauerstress stehen, arbeiten besser und sind zufriedener.