Wie verändert KI die Logik des Corporate Learnings?

Die Anforderungen an betriebliche Weiterbildung steigen rasant, denn neue Technologien – insbesondere Künstliche Intelligenz – verändern Aufgabenprofile schneller, als viele Organisationen darauf reagieren können. Beim Round Table „Corporate Learning“ der Personalwirtschaft war man sich in einem Punkt weitgehend einig: Die Schere zwischen technologischer Entwicklung und kollektivem Lernen öffnet sich weiter. Schnelles und systematisches Lernen in den Unternehmen sei nötig. Allerdings herrsche im DACH-Raum in dieser Hinsicht eher vorsichtige Zurückhaltung: Der Weiterbildungsmarkt stagniere, während andere Regionen, beispielsweise in Großbritannien oder den USA, deutlich stärker wüchsen.

Die Ausgangslage ist nach einhelliger Auffassung der Learning-Fachleute komplex: Neue Technologien, veränderte Geschäftsmodelle und wachsender Kostendruck zwingen Unternehmen, gleichzeitig zu transformieren und dabei kostenbewusst zu bleiben. Zunehmend müsse der Business Impact von Weiterbildung intern auf den Prüfstand. Zusätzlich verändere die KI-Euphorie den Markt, wovon nahezu alle Branchen und Rollen betroffen seien – von der Führungsebene bis zum Shopfloor. Studien zeigten, dass zwar über 90 Prozent der Unternehmen KI für geschäftskritisch hielten, aber nur ein Viertel substanziell in entsprechende Weiterbildung investiere. Dieser Widerspruch, so die Einschätzung in der Runde, sei auf Dauer nicht durchhaltbar.

„Wir müssen nicht nur schneller lernen, sondern das Gelernte sofort umsetzen. Transfer und Wirksamkeit sind der entscheidende Engpass.“ 

Christoph Herold, Chief Development Officer, CBTL

L&D-Funktion: Vom Trainingsanbieter zum strategischen Learning-Partner

Mit diesen Entwicklungen verändert sich auch das Rollenverständnis innerhalb von Learning-Abteilungen grundlegend. Während die Aufgabe der Personalentwicklung lange darin bestand, Trainings zu organisieren und Seminare einzukaufen, wird heute eine deutlich strategischere Herangehensweise erwartet.

Corporate Learning sollte

• stärker mit Geschäftsstrategien verknüpft sein,
• Kompetenzbedarfe frühzeitig erkennen
• das Lernangebot systematisch auf beides ausrichten.  

Dabei gehe es weniger um einzelne Programme als um den Aufbau eines Lernökosystems, das Inhalte kuriert, Formate weiterentwickelt und Lernen direkt mit Unternehmenszielen verbindet. Die L&D-Funktion, so wurde betont, müsse die Sprache des Business sprechen – und die Probleme des Business lösen können.

Einigkeit herrschte in der Runde darüber, dass L&D (Learning & Development) einen „Seat at the Table“ braucht – also früh in die Businessstrategie eingebunden sein muss. Weiterbildung müsse zeigen, welchen Beitrag sie zum Unternehmenserfolg leistet. Das funktioniere in Fachbereichen mit klaren Zielvorgaben allerdings oft besser als in klassischen HR-Strukturen.

„Unternehmen wissen inzwischen sehr genau, dass Kompetenzentwicklung ein strategischer Faktor ist.“

Christian Wachter, Mitglied des Vorstands und CEO, Scheer IMC

Wie sieht die neue Lernlandschaft in Unternehmen aus?

Ein zentrales Thema beim Round Table war die Frage, wie Organisationen Skill-Landschaften erfassen und daraus Lernbedarfe ableiten können. Diese Frage drängt, denn viele Unternehmen arbeiten derzeit an Skill-Taxonomien und Kompetenzarchitekturen, um Qualifizierung enger mit strategischer Personalplanung zu verknüpfen. Diskutiert wurde auch, ob ein vollständiger Wechsel von rollenbasierten zu skillbasierten Organisationsmodellen realistisch ist oder ob nicht eine Kombination aus Rollen, Aufgaben, Skills und Lernangeboten der sinnvollere Weg ist.

„Skillmodelle müssen zum Geschäftsmodell eines Unternehmens passen.“

 Tatevik Mkrtchyan, Competence & Leadership Leader, IKEA Holding Deutschland

In der Theorie sollen skillbasierte Modelle eine präzisere Steuerung von Weiterbildung ermöglichen. In der Praxis ist der Aufbau solcher Systeme jedoch komplex. Berichtet wurde von Projekten, die mit großem Ressourceneinsatz starten – und dann auf halber Strecke steckenbleiben. Das Kernproblem: Basis jedes skillbasierten Weiterbildungsmodells sei eine gut gepflegte Datenbank. Doch genau daran hapere es vielfach, da Datenpflege keine beliebte Aufgabe sei, weder bei Vertriebsmitarbeitenden noch bei Fachexperten und -expertinnen, die ihre Skills irgendwo einpflegen sollen.

„Wenn Skillprofile nicht gepflegt werden, funktioniert das gesamte System nicht.“

Wolfgang Schaffer, Geschäftsführer, M.I.T e-Solutions

Die Rolle der Führungskraft beim Lernen in Organisationen

Neben strukturellen Fragen rückte in der Diskussion ein zentraler Faktor in den Mittelpunkt: die Lernkultur. Entscheidend sei weniger die Anzahl der Trainings oder die Lernzeit pro Kopf, sondern die Haltung der Organisation gegenüber dem Lernen. Analysen zeigten deutlich, dass nicht das einzelne Lernformat einen Unterschied mache, sondern die Kultur, die dahintersteht.

Und die fange bei der Führungskraft an. Führungskräfte entscheiden maßgeblich darüber, ob Lernen im Arbeitsalltag tatsächlich Priorität erhält oder als Zusatzlast empfunden wird. Wer als Shopfloor-Mitarbeitender eine Stunde nicht seinen normalen Job macht, sondern lernt, braucht dafür den Rückhalt seiner direkten Führungskraft. Führungskräfte entscheiden aber nicht nur über die Lernmöglichkeiten ihrer Mitarbeitenden, sie seien dazu selbst auch als Lernende gefordert, insbesondere im Hinblick auf den Aufbau von KI-Kompetenzen.

Gleichzeitig wurde diskutiert, wie Lernen an sich neu gedacht werden muss. Der Begriff „Lernen“ habe für manche Beschäftigte eine unattraktive Konnotation – Kurse, Tests, Zertifikate. Wenn dasselbe Konzept hingegen als persönliche Weiterentwicklung kommuniziert und in den Arbeitsfluss eingebettet wird, steige die Bereitschaft. Organisationen, die es geschafft hätten, Lernen wie ein Streamingangebot zu gestalten berichten von deutlich höherem Engagement, lautete die Erfahrung.

 „Lernen muss heute stärker individualisiert sein, weil die Anforderungen steigen: mehr Wissen, in kürzerer Zeit, mit direktem Praxisbezug.“

Dr. Britta Leusing, Head of Product & AI Learning Experience, Pinktum

Wie wirkt sich KI auf das Corporate Learning aus?

KI war beim Round Table ein zentrales Thema – schließlich ist die Technologie der allgegenwärtige Treiber vieler Entwicklungen, auch im Kontext von Corporate Learning. Zunächst einmal kann KI den L-&-D-Teams Routineaufgaben abnehmen: beispielsweise das Pflegen von Skill-Strukturen, das Anlegen von Curricula oder Reporting. Dadurch entstehe Freiraum für strategische Aufgaben, führten die Diskutanten an.

Daneben sei KI auch ein erfolgreiches Lerninstrument: KI-gestützte Tools, die auf Basis von Nutzungsdaten und integrierter Diagnostik situativ passende Lernimpulse liefern, zeigten im Vergleich zum klassischen E-Learning ein deutlich höheres Lernengagement. Besonders bedeutsam sei dabei das situationsspezifische Prompting: Je konkreter Nutzende ihr Problem schildern, desto höher sei die Lernwirkung. Auch die Reflexionsbereitschaft – das aktive Hinterfragen des eigenen Handelns – erweist sich als starker Indikator für persönliche Weiterentwicklung.

Einigkeit bestand darüber, dass die Zukunft nicht darin liegt, KI zu nutzen, um noch mehr Lerninhalt zu produzieren – sondern um Lernen dorthin zu bringen, wo Arbeit stattfindet. Das Konzept des „Performance Support“, also die KI-gestützte Hilfe genau im Moment des Bedarfs, wurde als eigentlicher Gamechanger beschrieben.

„Wenn wir beim diesem Weiterbildungstempo bleiben, fallen wir im internationalen Wettbewerb zurück.“

 Monika Wiederhold, Mitglied des Vorstands, COO Weiterbildung, Amadeus Fire AG

Die Verschmelzung von Lernen und Arbeiten

Mit diesen Entwicklungen verändern sich auch Ort und Format des Lernens. Klassische Trainingsformate behielten ihre Bedeutung, doch das eigentliche Ziel sei die Verschmelzung von Lernen und Arbeiten, war die einhellige Meinung beim Round Table. Die Frage sei nicht mehr „Wie lernen wir und wie arbeiten wir?“, sondern „Wie arbeiten wir lernend?“.

Gleichzeitig verschiebt sich das erwünschte Kompetenzprofil der Beschäftigten. Neben technischen Fähigkeiten gewinnen Human Skills weiter an Bedeutung. Kritisches Denken, Reflexionsbereitschaft, Stressresilienz und Selbstführung wurden als Meta Skills beschrieben, die in keinem Lernprogramm fehlen dürfen. Auch prozessuales Denken, also die Fähigkeit, Aufgaben und Arbeitsabläufe so zu strukturieren, dass KI sinnvoll integriert werden kann, wurde als Grundlage für skalierbare KI-Nutzung hervorgehoben.

Fazit: So sieht Corporate Learning 2030 aus

Bis 2030, so die Einschätzungen in der Abschlussrunde, wird Lernen personalisierter, hochfrequenter und tiefer in den Arbeitsfluss integriert sein. Die Rolle von L&D verändert sich von der Kursorganisation zur strategischen Architektur des Lernens – und zur Frage, welchen Beitrag L&D zur Organisationsentwicklung leistet. Entscheidend wird sein, Weiterbildung nicht länger als Zusatzaufgabe zu verstehen, sondern als festen Bestandteil unternehmerischer Entwicklung.

Sven Frost

Sven Frost betreut das Thema HR-Tech, zu dem unter anderem die Bereiche Digitalisierung, HR-Software, Zeit und Zutritt, SAP und Outsourcing gehören. Zudem schreibt er über Recruiting und Employer Branding. Er verantwortet weiterhin die redaktionelle Planung verschiedener Sonderpublikationen der Personalwirtschaft.