Wachstumsorientierte Vergütung: Kienbaum-Studie 2026 zeigt Lücken

Nach Jahren der Stagnation und Rezession möchten viele Unternehmen auf den Wachstumspfad zurückkehren. Dabei stellt sich die ganz praktische Frage, inwieweit Ziel-, Anreiz- und Vergütungssysteme zur gewünschten Wachstumsausrichtung passen.

In der „Corporate-Governance-Studie 2026“, die das Beratungsunternehmen Kienbaum Ende 2025 bis Anfang 2026 durchgeführt hat, zeigt sich: Wachstum hat, unabhängig von der Unternehmensgröße, für eine klare Mehrheit der befragten Unternehmen eine hohe oder sogar sehr hohe Priorität. Zudem gibt es einen weiteren relevanten Befund: Wachstum verstehen Unternehmen nicht nur als Markt- oder Vertriebsthema. Die Studienteilnehmerinnen und -teilnehmer sehen auch interne Steuerungshebel als wesentlich für die Umsetzung der Wachstumsagenda.

So bewerten die teilnehmenden Unternehmen people-bezogene Wachstumshebel durchweg als eher relevant oder sehr relevant. Für vier von fünf Unternehmen ist dabei Performance Management ein effektiver Hebel, um die Wachstumsstrategie pragmatisch und zeitnah zu implementieren.

Bestehende Vergütungssysteme sind in vielen Unternehmen nicht per se wachstumsfern. In der Praxis zeigt sich jedoch gerade im Mittelstand häufig eine Vergütungslogik, die schwerpunktmäßig auf der Beteiligung an Ergebnisgrößen wie EBIT oder Jahresüberschuss aufsetzt. Solche Systeme sind aus mehreren Gründen nachvollziehbar: Sie sind leicht zu kommunizieren, administrativ handhabbar und zudem eng an etablierte Steuerungsgrößen gebunden. Ihre Logik zielt jedoch häufig stärker auf Stabilität, Planbarkeit und Ergebnissicherung ab als auf zusätzlichen Wertzuwachs.

Das bedeutet nicht, dass Ergebnisgrößen als Kennzahlen grundsätzlich ungeeignet sind. Entscheidend ist vielmehr, wie Unternehmen diese Kennzahlen in ihrem Vergütungssystem einsetzen. Eine klassische Beteiligung an Bestandsgrößen honoriert in erster Linie das Halten oder Absichern eines erreichten Niveaus. Ein substanzieller Wachstumsimpuls entsteht daraus in der Regel nur begrenzt.

Warum Vergütungssysteme Wachstum oft nicht wirklich incentivieren

Für Unternehmen mit ausgeprägten Wachstumsambitionen stellt sich deshalb die Frage, ob das bestehende System tatsächlich einen zusätzlichen Wertzuwachs incentiviert oder ob es vor allem den erreichten Bestand absichert. Dass diese Frage keineswegs trivial ist, zeigt die genannte Studie. Der Aussage, die Vergütungssysteme des Vorstandes seien gezielt auf langfristiges Wachstum ausgerichtet, stimmen insgesamt 64 Prozent der Befragten eher oder voll zu. Hinter diesem Wert zeigt sich jedoch eine deutliche Wahrnehmungslücke: Während rund drei Viertel der Aufsichtsräte (73 Prozent) dieser Einschätzung zustimmen, tun dies auf Vorstandsseite nicht einmal drei Fünftel (57 Prozent).

Ein ähnliches Bild ergibt sich bei der Frage, ob der Langfristanteil der variablen Vergütung hoch genug ist, um langfristig echtes Leistungsverhalten zu fördern. Hier liegt die Zustimmung insgesamt bei 57 Prozent, Aufsichtsräte stimmen zu 62 Prozent zu, Vorstände zu 54 Prozent.

Die Wahrnehmungslücke zeigt, dass die Wachstumswirksamkeit bestehender Vergütungssysteme nicht einfach unterstellt werden sollte. Vielmehr lohnt ein genauer Blick auf die zugrunde liegende Vergütungslogik: Welche Verhaltensanreize werden tatsächlich gesetzt? Wird eher Bestand honoriert oder Zuwachs? Passt das zur strategischen Wachstumsumagenda des Unternehmens?

Vor diesem Hintergrund lohnt der Blick auf Unternehmen, die ihre Vergütungssysteme konsequent auf Wachstum, Wertsteigerung und Gewinnpotenzial (unternehmerische Upside) ausrichten. Aus ihrer Praxis lassen sich Gestaltungsprinzipien ableiten, die auch für mittelständische und nicht börsennotierte Unternehmen relevant sein können.

Wie Startups und Private-Equity-Unternehmen Vergütung auf Wachstum ausrichten

Wer verstehen möchte, wie wachstumsorientierte Vergütung in ihrer konsequentesten Form funktioniert, sollte auf diejenigen Unternehmen blicken, bei denen Wachstum selbst ein Teil des Geschäftsmodells oder der Eigentümerlogik ist. Gerade im Start-up-,  Scale-up- und Private-Equity-Umfeld ist Vergütung deshalb häufig stärker auf Wertsteigerung und unternehmerische Entwicklung ausgerichtet.

Charakteristisch sind folgende drei Merkmale:

• Mehr Langfristigkeit: Ein größerer Teil der variablen Vergütung hängt nicht an der kurzfristigen Jahres-Performance, sondern an der Entwicklung über mehrere Jahre.
• Nähere Anbindung an Wertentwicklung: Variable Vergütung knüpft stärker an Wertsteigerung an als an die bloße Erreichung laufender Ergebnisgrößen.
• Klareres Chancen-Risiko-Profil: Gelingt Wachstum, entsteht für die Planteilnehmenden relevantes Upside. Bleibt der Wachstumserfolg aus, fällt auch die variable Vergütung spürbar geringer aus.

Konkret zeigt sich diese Logik in wachstumsstarken Unternehmen häufig in Form von Aktienplänen, virtuellen Beteiligungsmodellen oder aktienoptionsnahen Systemen. Gemeinsam ist diesen Instrumenten, dass sie den Fokus auf den Zuwachs des Unternehmenswerts nach Gewährung legen.

Ergänzend oder alternativ werden Kennzahlen verwendet, die eng mit Wertsteigerung und Skalierung verbunden sind – etwa mehrjähriges Umsatzwachstum, EBITDA-Entwicklung oder klar definierte strategische Wachstumsziele. Im Unterschied zu klassischen Ergebnisbeteiligungen geht es dabei weniger um die Honorierung eines erreichten Niveaus, als vielmehr um die Incentivierung zusätzlicher Entwicklung.

Diese Blaupause sollte jedoch nicht missverstanden werden. Es geht nicht darum, wachstumsorientierte Vergütungssysteme aus dem Tech- oder Private-Equity-Umfeld eins zu eins auf andere Unternehmen zu übertragen. Gerade für mittelständische und nicht börsennotierte Unternehmen wären solche Modelle häufig zu komplex, kulturell nicht anschlussfähig oder governanceseitig nicht gewollt.

Relevant ist daher weniger das konkrete Instrument als vielmehr die dahinterliegende Logik: mehr Langfristigkeit, stärkere Orientierung am Wertzuwachs und eine Vergütungsmechanik, die Wachstum nicht nur begleitet, sondern spürbar fördert. Aus dieser Logik lassen sich auch für andere Unternehmen praxistaugliche Gestaltungsansätze ableiten.

Wachstumsorientierte Vergütung im Mittelstand: Zwei Modelle im Vergleich

Die entscheidende Frage ist deshalb nicht, ob mittelständische Unternehmen Aktienoptionen brauchen, sondern wie sich die Grundprinzipien wachstumsorientierter Vergütung in einfachere, anschlussfähige Modelle übersetzen lassen. In unserer Beratungspraxis sehen wir in solchen Konstellationen zwei gängige Ausgestaltungsmöglichkeiten: einen mehrjährigen Zielbonus mit Wachstumszielen und eine mehrjährige Beteiligung am Wertzuwachs. Der Unterschied zwischen beiden Varianten liegt in der Bemessungslogik.

Mehrjähriger Zielbonus mit Wachstumszielen: Wann er sich eignet

Ein mehrjähriger Zielbonus mit Wachstumszielen eignet sich insbesondere dann, wenn Unternehmen ihre Wachstumsambitionen klar beschreiben und in ein mehrjähriges Zielsystem übersetzen können. Die Auszahlung kann beispielsweise an Kennzahlen wie Umsatzwachstum, EBITDA-Wachstum oder den Aufbau eines neuen Geschäftsfelds gekoppelt werden.

Der wesentliche Unterschied zur klassischen Jahreslogik liegt in der Mehrjährigkeit: Nicht die kurzfristige Zielerreichung eines einzelnen Jahres steht im Vordergrund, sondern die nachhaltige Entwicklung über einen längeren Zeitraum. Dadurch entsteht ein stärkerer Anreiz, Entscheidungen zu treffen, die kurzfristig belastend sein können, langfristig aber Wachstum und Wettbewerbsfähigkeit fördern.

Beteiligung am Wertzuwachs: näher an der Eigentümerperspektive

Eine mehrjährige Beteiligung am Wertzuwachs orientiert sich demgegenüber weniger an Zielgeraden, die vorab definiert wurden, sondern sie richtet sich nach einem tatsächlich realisierten Zuwachs in einer wertnahen Größe. So kann sich die Auszahlung beispielsweise am mehrjährigen EBIT-Zuwachs oder an der Entwicklung des Unternehmenswerts orientieren.

Für Unternehmen, die bereits heute mit Ergebnisgrößen arbeiten, kann die Beteiligung an einem mehrjährigen EBIT-Zuwachs ein pragmatischer Einstieg sein: Sie nutzt eine vertraute Steuerungsgröße, verschiebt die Vergütungslogik aber vom erreichten Niveau hin zur zusätzlichen Entwicklung.

Noch stärker an der Eigentümerperspektive orientiert ist eine Anknüpfung an die Unternehmenswertentwicklung, auch wenn diese eine konsistente sowie nachvollziehbare Bewertungslogik voraussetzt. Entscheidend ist dabei, Wachstum nicht nur stärker zu incentivieren, sondern wertorientiert und steuerbar zu fördern.

Wachstumsorientierte Vergütung braucht klare Leitplanken, damit zusätzliche Dynamik nicht zulasten der wirtschaftlichen Qualität geht – etwa durch sinkende Margen, schwächere Cash Conversion oder überhöhte Kapitalbindung.

In der Praxis sollten Wachstumsimpulse deshalb durch wenige, aber wirksame Sicherungsmechanismen flankiert werden, zum Beispiel Mindestanforderungen an Profitabilität, Liquidität oder geeignete Renditekennzahlen.

Gerade im Mittelstand liegt die Stärke guter Vergütungssysteme nicht in maximaler Komplexität, sondern in einer verständlichen Logik, die zusätzlichen Wertzuwachs fördert, ohne die finanzielle Steuerbarkeit des Unternehmens aus dem Blick zu verlieren.