Die deutsche Wirtschaft kommt noch nicht in Schwung, der Arbeitsmarkt schwächelt, zugleich arbeitet die Bundesregierung an der Rentenreform. Wo findet die bAV als strategischer Bestandteil moderner Personalpolitik ihren Platz in der öffentlichen Diskussion?
Thomas Jasper: Die bAV gewinnt an politischer Aufmerksamkeit – zu Recht, ist sie doch eine besonders vertrauenswürdige und effiziente Form der Vorsorge. Auch die Alterssicherungskommission bestätigt in ihrem Bericht, dass die bAV eine zentrale Rolle im Gesamtkonzept der Alterssicherung spielen muss. Das
2. Betriebsrentenstärkungsgesetz bringt weitere Impulse: Das Sozialpartnermodell wird zugänglicher, die Förderlogik verbessert sich. Dennoch: Ohne spürbare Vereinfachung und eine Kommunikation, die bei den Beschäftigten ankommt, wird die Verbreitung nur begrenzt steigen. Komplexität bleibt das größte Hemmnis. Das betrifft nicht nur die bAV allein, sondern auch das Zusammenspiel aller drei Vorsorgesäulen. Wer Beschäftigten nicht zeigt, wie gesetzliche Rente, Betriebsrente und private Vorsorge zusammenwirken, lässt entscheidende Hebel ungenutzt.
Ein Blick zurück: In deutschen Unternehmen stecken noch hohe Risiken aus Defined-Benefit-Plänen. Was empfehlen Sie betroffenen Unternehmen für den Umgang damit im Rahmen von De-Risking-Strategien?
Martin Brixner: Mit der aktuariellen Bewertung und den Sensitivitäten hat man einen ersten Eindruck der Hauptrisikotreiber. Zudem lohnt es sich, gezielt Szenarien zu entwickeln, um relevante Risiken zu identifizieren. Wichtig ist es meiner Erfahrung nach, sich die jeweiligen Zusagen und die nationalen Rahmenbedingungen zu vergegenwärtigen, da es wesentliche Unterschiede zum Beispiel bei Unverfallbarkeit oder Rentenanpassung gibt. Auf dieser Basis sollte überlegt werden, ob die Chancen und Risiken aus Sicht des Unternehmens ausgewogen und tragbar sind oder ob ein De-Risking angestrebt werden muss.
Wie kann ein Unternehmen die individuell passende Strategie für ein De-Risking identifizieren?
Martin Brixner: Essenziell ist die Formulierung eines klaren Zielbildes. Die Grundlage bilden der Risikoappetit und die Tragfähigkeit des Unternehmens. Diese sollten konkret und messbar formuliert werden, zum Beispiel eine Angabe dazu, welche Schwankung der bilanziellen Ausfinanzierung in einem Jahr akzeptabel ist. Dann gilt es, Klarheit über die Rahmenbedingungen zu gewinnen. Wird das Unternehmen bis auf weiteres fortgeführt oder ist es eine Projektgesellschaft, die planmäßig abgewickelt wird? Falls der Plan einen Überschuss ausweist: Steht er für ein De-Risking oder für eine Entnahme zur Verfügung? Wie belastbar sind die Bestandsdaten? Auf dieser Grundlage werden die verfügbaren De-Risking-Maßnahmen verglichen. Welchen Beitrag zur Zielerreichung leisten sie und welche Kosten bzw. entgangenen Erträge sind damit verbunden? Die Maßnahmen unterscheiden sich von Land zu Land. So sind zum Beispiel die Buy-out-Möglichkeiten in UK anders als in Deutschland, wobei hier einiges in Bewegung gekommen ist. Auch die Spielräume, an der Zusage zumindest für die Zukunft Anpassungen vorzunehmen, variieren. Dieser Vergleich muss um qualitative Aspekte ergänzt werden, wie die zu erwartenden Reaktionen der Mitarbeiter und des Betriebsrats. Anhand dieses Gerüsts lässt sich die De-Risking-Entscheidung strukturieren und nachhalten.
Die Unternehmen sind nach wie vor darauf angewiesen, gute Fach- und Führungskräfte zu halten. Welche Rolle spielt dabei die bAV?
Thomas Jasper: Die bAV ist kein schnelles Recruiting-Instrument, aber ein strategisch unterschätztes. Unser „Global Benefits Attitude Survey“ zeigt deutlich: Beschäftigte erwarten von ihrem Arbeitgeber ein klares Engagement bei der Altersvorsorge. Diese Erwartungshaltung ist keine weiche Präferenz,
sondern ein handfester Faktor bei Arbeitgeberwahl und Bindungsentscheidung. Die Daten belegen eine starke Mitarbeitergewinnungs- und Bindungswirkung, gerade bei Fach- und Führungskräften, die langfristig denken. Was die bAV dabei besonders wertvoll macht: Sie ist eines der wenigen Instrumente, die die Interessen von Arbeitgebern und Arbeitnehmern wirklich zusammenbringen. Besonders wirksam sind klare Arbeitgeberbeiträge, gut gestaltete Matching-Modelle und eine Kommunikation, die die bAV nicht isoliert darstellt, sondern im Kontext der individuellen Gesamtversorgung über alle drei Säulen hinweg.
Wie ausgeprägt ist das sozialpolitische Verantwortungsbewusstsein der Arbeitgeber, mit einer bAV zur Absicherung ihrer Mitarbeitenden im Alter beizutragen?
Thomas Jasper: Das Bewusstsein ist vorhanden, aber ungleich verteilt. Was positiv stimmt: Die aktuellen Deutschlandergebnisse der WTW DC-Studie zeigen, dass Arbeitgeber die Unterstützung ihrer Mitarbeitenden bei der Vorsorgeplanung selbst als wichtig einstufen. Dieser Anspruch wächst. Und dass gute bAV keine Frage der Unternehmensgröße ist, zeigen die Preisträger des Deutschen bAV-Preises eindrucksvoll: Große Konzerne, mittelständische Unternehmen und auch kleinere Betriebe beweisen Jahr für Jahr, dass durchdachte und wirkungsvolle bAV-Lösungen in jeder Größenordnung möglich sind. Gleichzeitig bleibt es eine Realität, dass viele kleinere Unternehmen durch Kosten, Komplexität und Haftungsfragen gebremst werden. Hier braucht es einfachere Regulierung und bessere administrative Unterstützung und Arbeitgeber, die Vorsorgeplanung ganzheitlich denken als Verzahnung von erster, zweiter und dritter Säule, nicht als isoliertes bAV-Angebot.
Nachhaltigkeit ist aus der Kapitalanlage und aus dem Pensionsmanagement nicht mehr wegzudenken. Wie kann ein Unternehmen Nachhaltigkeitsaspekte in seiner bAV verankern?
Martin Brixner: Eine pragmatische, zum Unternehmen passende Kombination von positiven und negativen Auswahlkriterien in einer Investment-Guideline ist bei der Verankerung ein Schlüsselfaktor. Das Thema Nachhaltigkeit im Pensionsmanagement ist Bestandteil des Reportings geworden, sodass es eine Plattform für „Tue Gutes und sprich darüber“ bietet.
Lässt sich festmachen, wie wichtig den Beschäftigten Nachhaltigkeit in ihrer bAV und in der Kapitalanlage ist?
Martin Brixner: Die Mitarbeiter und ihre Vertreter äußern klar die Erwartungshaltung, dass das Thema Nachhaltigkeit adäquat berücksichtigt wird – wobei die Meinungen, was adäquat ist, durchaus auseinanderfallen. Auch wenn das Thema in der jüngeren Vergangenheit weniger stark im Fokus stand, bedeutet das nicht, dass es an Relevanz verloren hat. Vielmehr ist es mittlerweile eine Art Mindestanforderung geworden, ohne dass Rendite und Sicherheit hintenangestellt werden.
Wie kann Financial Wellbeing gerade jüngere Beschäftigte dabei unterstützen, für sich langfristig finanzielle Sicherheit aufzubauen?
Thomas Jasper: Financial Wellbeing ist der entscheidende Rahmen, in dem bAV wirklich wirkt. Erst wenn Beschäftigte ihre individuelle Vorsorgelücke über alle drei Säulen hinweg verstehen, steigt die Bereitschaft zum Handeln. Digitale Tools und individuelle Orientierung helfen, dieses Gesamtbild sichtbar zu machen. Ein zentraler Hebel wird dabei oft unterschätzt: Entscheidungsunterstützung bedeutet auch, Entscheidungsträgheit bewusst zu nutzen. Opt-out-Modelle sollten in der Breite ermöglicht und aktiv unterstützt werden, denn wer nicht aktiv wird, sollte trotzdem versorgt sein. Starke Financial-Wellbeing-Initiativen verbinden strukturelle Absicherung durch smarte Defaults mit echter Finanzbildung über das Zusammenspiel aller Vorsorgebausteine.
Unklar sind nach wie vor die konkreten Auswirkungen eines bAV-Angebots der Arbeitgeber auf dessen nachhaltige Attraktivität und die Bindungswirkung.
Thomas Jasper: Das Argument, dass die Wirkung der bAV auf Arbeitgeberattraktivität schwer messbar sei, gilt so nicht mehr. Unser „Global Benefits Attitude Survey“ liefert hier klare Belege: Beschäftigte haben eine ausgeprägte Erwartungshaltung, dass sich ihr Arbeitgeber bei der Altersvorsorge engagiert. Diese Erwartung hat direkte Konsequenzen für die Entscheidung, zu einem Arbeitgeber zu wechseln, und auch für die Bereitschaft zu bleiben. Die bAV wirkt dabei nicht als einseitige Arbeitgeberleistung, sondern als Instrument, das Arbeitgeber- und Arbeitnehmerinteressen zusammenführt: Versorgungs-sicherheit auf der einen, Bindung und Arbeitgeberimage auf der anderen Seite. Die Wirkung entfaltet sich aber nur dort, wo Kommunikation gelingt, wo Beschäftigte verstehen, was die zweite Säule zu ihrer persönlichen Gesamtversorgung beiträgt. Wer das schafft, macht den Unterschied, als Arbeitgeber und als Vorsorgegestalter.
[Dieser Beitrag erschien zuerst in unserer Comp&Ben-Sonderausgabe, die Sie hier direkt lesen können.]
