Vergütungsmodelle im Vertrieb stehen immer wieder auf dem Prüfstand. Doch wie können Unternehmen ein System gestalten, das fair, motivierend und zugleich zukunftsfähig ist? Antworten darauf hat Dr. Jan Helge Guba, Senior Researcher an der Ruhr-Universität Bochum und Geschäftsführer beim Beratungsunternehmen Prof. Schmitz & Wieseke.
COMP & BEN: Herr Dr. Guba, warum rollen Unternehmen das Thema Vertriebsvergütung immer wieder neu auf?
Dr. Jan Helge Guba: Die Antwort ist vielschichtig, lässt sich aber vereinfacht auf einen Nenner bringen: Die Welt verändert sich. Märkte wachsen, stagnieren oder schrumpfen. Geschäftsmodelle geraten unter Druck – gerade im zentraleuropäischen Raum, in dem viele Unternehmen traditionell produktorientiert arbeiteten und nun versuchen, Dienstleistungen und Solutions stärker einzubinden. Wenn sich ein Geschäftsmodell verändert, funktionieren auch bisherige Vergütungsmodelle oftmals nicht mehr. Hinzu kommt, dass sich zugleich die Bedürfnisse der Mitarbeitenden wandeln, und das generationsübergreifend. So entsteht von verschiedenen Seiten immer wieder Druck, Vergütungsmodelle anzupassen.
Entstehen dabei neue Modelle?
Die grundlegenden Bausteine haben sich kaum verändert. Was sich ändert, ist die Zusammensetzung und Gewichtung. Im Kern geht es immer darum, das Sicherheitsbedürfnis der Menschen einerseits und eine Performance-Orientierung der Unternehmen andererseits auszubalancieren. Dieses Gleichgewicht muss je nach Fokus immer wieder neu justiert werden.
Wann sollte ein Unternehmen sein Modell überarbeiten?
Ich bin kein Freund fester Intervalle. Viele Unternehmen arbeiten über Jahre gut mit ihrem Modell. Es gibt aber klare Auslöser. Ein wichtiger ist der Wandel der Vertriebsstruktur, beispielsweise wenn Unternehmen von einer produktorientierten zu einer markt- oder kundengruppenorientierten Organisation wechseln. Dann passen produktbezogene Ziele schlicht nicht mehr.
Gibt es weitere Auslöser?
Ein weiterer Impuls kann die Veränderung des Geschäftsmodells sein. Das klassische Beispiel ist Hilti mit seinem Flottenmodell: Kunden kaufen statt Einzelgeräten ein Abonnement, bei dem Geräte immer wieder durch neue Modelle ausgetauscht werden und das auch Wartungsleistungen umfasst. Wenn ich auf Aboverträge von 100 Euro im Monat dasselbe Provisionsmodell anwende wie zuvor auf hochpreisige Einzelgeräte, ist das für den Vertrieb schlicht unattraktiv. Das Modell scheitert. Die Hilti-Vertriebler haben damals tatsächlich rebelliert, das habe ich aus erster Hand gehört. Neben der Vergütungsanpassung brauchte es daher auch Field Coaches, die zeigten, wie man Dienstleistungen überhaupt verkauft.
Was ist außer einem passenden Vergütungsmodell wichtig?
Das Allerwichtigste ist Führung. Viele Unternehmen sehen das Vergütungsmodell als Führungsersatz, also als ein Instrument, das die Mitarbeitenden von allein steuert. Das funktioniert kurzfristig teilweise, aber nicht nachhaltig.
Warum?
Gute Führung bedeutet, nah dran zu sein, gemeinsam Wege zur Zielerreichung zu entwickeln und konkrete Pläne zu erarbeiten. Das halte ich für wichtiger als die Vergütungsstruktur selbst, auch wenn beides zusammenwirken muss. Zudem ist Vergütung kein Allheilmittel – sie muss eingebettet sein in ein umfassendes Change Management.
Gibt es ein Vergütungsmodell für den Vertrieb, das Sie empfehlen?
Es gibt kein Universalmodell. Ich habe mittlerweile in mehr als 30 Projekten Unternehmen zu ihrer Vertriebsvergütung beraten, doch das Ergebnis war nie das Gleiche. In etwa zwei Dritteln der Fälle bevorzuge ich jedoch eine zielbasierte Bonusvergütung gegenüber einem reinen Provisions- oder einem Prämienmodell.
Warum?
Ein Bonus erlaubt eine individuelle Differenzierung, das heißt, er ist an eine individuelle Zielerreichung geknüpft. Damit bildet er verschiedene Anforderungen besser ab und ist flexibler. Ein Provisionsmodell ist dagegen einfach, transparent und direkt. Es gibt feste Prämien- oder Provisionssätze für alle. Das kann in manchen Fällen geeignet sein, besonders wenn das Marktpotenzial schwer planbar ist oder die Organisation schnell wächst.
Haben Bonussysteme auch Nachteile?
Ja, der Nachteil ist: Ein Bonusmodell stellt hohe Anforderungen an den Zielsetzungsprozess. Das wird oft unterschätzt. Außerdem fehlt im Bonusmodell der automatische Gehaltsanpassungsmechanismus, den ein Provisionsmodell implizit mitliefert. Dort gilt: Wer mehr Umsatz macht, verdient automatisch mehr, was gewissermaßen als Karrierepfadersatz wirkt. Wechseln Unternehmen jedoch zu einem Bonusmodell, müssen sie diesen Mechanismus aktiv ersetzen, sonst fallen sie nach zwei bis drei Jahren auf die Nase.
Was macht aus Ihrer Sicht einen guten Zielsetzungsprozess aus?
Der Königsweg ist, Ziele nicht rückwärtsgewandt aus dem Ist abzuleiten, also nicht einfach „Vorjahr plus fünf Prozent“ zu definieren, sondern das individuelle Potenzial zu berücksichtigen: Wo liegen Wachstumschancen? Welche Warengruppen bieten besonderes Potenzial? Das setzt voraus, dass Unternehmen ihre Potenziale erst einmal systematisch erarbeiten. In vielen Firmen ist an dieser Stelle noch ein blinder Fleck.
Braucht es noch mehr?
Es braucht Zeit. Wer sich diese Zeit nicht nehmen kann, sollte ernsthaft überlegen, ob für ihn ein einfaches Provisionsmodell nicht die bessere Wahl wäre. Denn ein übereilt ausgerolltes Bonusmodell ist schlechter als gar keins.
Wen sollten Unternehmen unbedingt einbeziehen, wenn sie ihr Vergütungsmodell neu konzipieren möchten?
Der Vertrieb und die HR-Abteilung müssen im Boot sein. Ich bin außerdem ein Befürworter davon, Mitarbeitende und den Betriebsrat frühzeitig einzubeziehen. Das ist vertrauensbildend und erleichtert die spätere Implementierung erheblich. Die Sorge, dass der Flurfunk losgeht, ist verständlich, aber wer keine bösen Absichten hat – und das ist in 90 Prozent der Fälle so –, sollte den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern die Möglichkeit geben, mitzuwirken. Bedenken lassen sich auf diese Weise frühzeitig aus dem Weg räumen.
Mitarbeitende haben unterschiedliche Sicherheitsbedürfnisse. Wie lässt sich das in der Vergütung abbilden?
Es gibt im Wesentlichen zwei Ansätze. Der erste sind Wahlmodelle: Innerhalb eines definierten Rahmens – etwa 20 oder 30 Prozent variabler Anteil – können Mitarbeitende selbst entscheiden, wie viel Sicherheit sie wollen. Ein höherer variabler Bonus bietet bei Überperformance entsprechend mehr Bonus. Wichtig ist, dass die Höhe des variablen Bonus für das Unternehmen attraktiv bleibt. Ein „Hängemattenmodell“, bei dem jemand ohne Leistung dennoch gut verdient, wäre kontraproduktiv.
Welches ist der zweite Ansatz?
Dabei definiert das Unternehmen bewusst eine starke Performance-Kultur. Es bietet zum Beispiel keine Sicherheitsvariante an und sagt: „Wenn Leute darauf keine Lust haben, sind sie nicht die richtigen für unser Unternehmen.“ Das kann funktionieren, wenn diese Kultur gewachsen ist. Vorsicht ist jedoch bei abrupten Richtungswechseln geboten: Ich kenne ein Unternehmen, das von 80 Prozent variablem Anteil auf 20 Prozent gewechselt hat. Kurzfristig sank die Fluktuation – mittelfristig kehrte sie zurück. Gleichzeitig verließen viele High Performer das Unternehmen, weil sie sich nicht mehr entfalten konnten.
Was empfehlen Sie, um High Performer zu halten?
Vor allem sollten Sie keine Caps einführen, also eine Deckelung des Bonus. Das frustriert High Performer. Denn: Wer gut rennt, will auch weiter rennen dürfen. Gleichzeitig gilt: Kein Modell sollte ausschließlich auf diese Gruppe ausgerichtet sein. Den größten Hebel hat man, wenn man die breite Mitte bewegt – sie macht in einer Normalverteilung etwa 60 Prozent des Vertriebsteams aus, während High Performer nur rund 15 Prozent stellen.
Das klingt wenig attraktiv für High Performer.
Ja, daher kann es in Ausnahmefällen sinnvoll sein, einzelne High Performer aus einem Modellwechsel herauszunehmen und sie mit dem alten Modell weiterlaufen zu lassen. Das sollten Sie aber eher diskret handhaben. Außerdem lässt sich auch bei 20 Prozent variablem Anteil mit einer gut gestalteten Auszahlungskurve ein starker Anreiz setzen: Wer bei 120 Prozent Zielerreichung 200 oder 250 Prozent seines Bonus erhält, hat einen echten Grund zu liefern.
Wie viel Zeit braucht es, die Vertriebsvergütung neu aufzustellen?
In der Regel sind drei Monate bis zum fertigen Konzept realistisch, danach folgt die Implementierung. Hilfreich kann als Vertrauensanker eine externe Begleitung sein, denn wenn die Geschäftsführung ankündigt, das Vergütungsmodell ändern zu wollen, reagieren die Mitarbeitenden fast immer mit Misstrauen. Sie fürchten, dass ihnen etwas weggenommen wird. Eine neutrale externe Perspektive kann das abfedern, ist aber nicht zwingend erforderlich
Kann Künstliche Intelligenz bei dem Projekt helfen?
Künstliche Intelligenz (KI) kann bei der Konzeptentwicklung inzwischen erstaunlich gute Impulse geben – aber den Veränderungsprozess wirklich begleiten, Business Cases mit realen Mitarbeiterdaten rechnen und die Implementierung vor Ort steuern, das bleibt Menschenaufgabe.
Was empfehlen Sie abschließend?
Zwei Dinge sind mir besonders wichtig. Erstens: Rechnen Sie Business Cases durch. Simulieren Sie, was ein neues Modell im vergangenen Jahr für einzelne Mitarbeitende und für die Bruttolohnsumme bedeutet hätte – bei verschiedenen Umsatzszenarien. Das schafft Vertrauen. Zweitens: Unterschätzen Sie den Veränderungsprozess nicht. Es braucht ein gutes Konzept und eine durchdachte Implementierung mit dem richtigen Timing, Schulungen für Führungskräfte und Kalkulationshilfen für Mitarbeitendengespräche.
Und dann dürfte nichts schiefgehen?
Schätzungsweise reagieren etwa zwei Drittel der Mitarbeitenden auf neue Vergütungsanreize mit einer Verhaltensanpassung. Ohne begleitende Führung verpufft dieser Effekt jedoch mittelfristig wieder. Etwa ein Drittel der Belegschaft bewegt sich ohnehin kaum, egal, welches Modell Sie wählen.
Kirstin Gründel beschäftigt sich mit den Themen Compensation & Benefits, Vergütung und betriebliche Altersvorsorge. Zudem kümmert sie sich als Redakteurin um das Magazin "Comp & Ben". Sie ist redaktionelle Ansprechpartnerin für das Praxisforum Total Rewards.
