Mitarbeiterbefragung: KI bietet Chancen, Folgeprozesse werden unterschätzt

Die wirtschaftlichen Aussichten in Deutschland bleiben trüb: Der Sachverständigenrat hat seine Wachstumsprognose für 2026 gesenkt. Sparmaßnahmen und Insolvenzen prägen viele Branchen, die KI-Transformation setzt traditionelle Geschäftsmodelle unter Druck. Diese Entwicklungen wirken sich auch auf die Mitarbeiterbefragung aus. Wie genau? Dazu sind Expertinnen und Experten des Round Table Mitarbeiterbefragung (MAB) der Personalwirtschaft in den Austausch gegangen. Die Beobachtung dabei: Unternehmen führen nicht unbedingt weniger MABs durch – aber sie gehen den Prozess gezielter, fundierter und strategischer an. Belanglose Projekte werden vielerorts aufgrund eines engeren Budgets aufgegeben.

„Gerade in angespannten Wirtschaftslagen besteht Bedarf nach fundierten Analysen zu Strategie, Transformation und Führung.“

Gerhard Bruns, Geschäftsführer, geva-institut

Welche MAB-Trends 2026 zeichnen sich ab?

Parallel zeigt sich laut den Teilnehmenden des Round Table eine weitere positive Entwicklung: Unternehmen sind insgesamt kompetenter bei der MAB geworden. Sie formulieren die Ziele und Hypothesen ihrer Mitarbeiterbefragungen heute wesentlich präziser – mit einem stärkeren Fokus auf steuerungsrelevante Frageblöcke, KPI-fähige Item-Sets und kompakte Fragebögen.

Auch die MAB-Formate verändern sich. So berichten Teilnehmende von Kunden, die auf umfangreiche Zweijahresbefragungen verzichten und stattdessen kontinuierlich Stichproben befragen, um Entwicklungen frühzeitig zu erkennen – nach dem Prinzip: Handelt es sich um einen Schwelbrand, oder brennt es bereits in einem Geschäftsbereich?

Employee Listening gewinnt nach Einschätzung der Runde weiter an Bedeutung. Laut der Mercer Global Talent Trends Studie 2026, für die rund 1650 HR-Führungskräfte und 825 Investoren befragt wurden, steht Employee Experience bei HR weltweit auf Platz 1 der Prioritäten und gehöre für Investoren und Investorinnen zu den Top-3-Themen. Die entscheidende Frage sei nicht mehr, ob Unternehmen zuhören, sondern wie sie Employee Listening weiterentwickeln, um Transformation, KI-Adoption und Produktivität wirksam zu unterstützen.

Welche Chancen und Risiken bringt KI für die Mitarbeiterbefragung?

KI ist in aller Munde. Das gilt auch bezüglich der MAB. Doch hier scheinen sich viele noch in der Experimentierphase zu befinden – in der man auch auf die Nase fällt. Teilnehmende berichten von Unternehmen, die mit eigenständig entwickelten, KI-gestützten Pulsbefragungen gescheitert sind, weil grundlegende Kenntnisse zum Aufbau und zur Durchführung einer MAB fehlten. Zugleich eröffne KI positive Möglichkeiten, etwa das Visualisieren offener Kommentare oder generell deren Analyse. Sie könne auch bereits gut zur Mustererkennung und zur Übersetzung eingesetzt werden.

„Mitarbeiterbefragungen müssen vom Rückblick zum kontinuierlichen Steuerungsinstrument werden. KI kann Muster erkennen, die Einordnung und Verantwortung bleiben jedoch beim Menschen.“

Nico Branitsch, Head of Sales, Effectory Deutschland

Als konkrete Anwendungsmöglichkeit kommt in der Runde auch die Nutzung von Employee-Listening-Daten zur Erstellung KI-gestützter, synthetischer Personas für zentrale Mitarbeitergruppen zur Sprache. Diese Personas basieren auf Erfahrungen, Bedürfnissen und Sorgen der jeweiligen Zielgruppen in der Organisation. Dadurch können Entscheidungen und Maßnahmen bereits vor der Umsetzung aus Sicht unterschiedlicher Mitarbeitergruppen reflektiert werden. Es sei in sämtlichen Fällen jedoch Aufgabe des Menschen, die Ergebnisse zu interpretieren.

„KI kann offene Kommentare sehr schnell strukturieren und Muster sichtbar machen. Sie ersetzt jedoch keine professionelle Interpretation.“

Bernd Neuwald, Geschäftsführer, CIP Corporate Intelligence Partners

Warum darf KI keine Maßnahmenempfehlungen übernehmen?

Deshalb gelte: KI sollte weder für kontextlose Interpretationen noch für automatisierte Maßnahmenempfehlungen eingesetzt werden. Eine weitere Gefahr: Mit KI können wir scheinbar viele Dinge schnell machen. Das verleite zum bloßen Tun, ohne am Ende wirklich mit Erkenntnissen aus der MAB herauszugehen.

KI sollte folglich sinnvoll eingesetzt werden. Auch weil es aus politischen Gründen unter Umständen nicht ganz sinnvoll sei, zunehmend auf das Tool angewiesen zu sein, hieß es aus der Runde. Langfristig geschäftskritische Prozesse sollten nicht von KI-Modellen abhängig sein, die kurzfristig abgeschaltet werden können, wozu es bei einem KI-Modell jüngst durch Druck vonseiten der US-Regierung gekommen war.

„Das menschliche Urteilsvermögen bleibt wesentlich, um Prioritäten zu setzen und Entscheidungen zu treffen.“

Janina Schoenebeck, Research Manager, Ipsos

Warum scheitert der Folgeprozess nach Mitarbeiterbefragungen so oft?

Ein weiterer Schwerpunkt der Diskussion war der Folgeprozess einer MAB. Und an dieser Stelle hakt es häufig. Dabei gilt: Der Folgeprozess ist besonders wichtig, weil hier die Veränderung im Unternehmen entsteht – das eigentliche Ziel einer MAB. Typische Hürden sind langwierige Freigaben, eine zu späte Planung und ein wenig sichtbares Commitment des Top-Managements. Dadurch können MABs nach der Ergebnispräsentation an Dynamik verlieren.

Weitere Defizite sehen die Teilnehmenden in der inhaltlichen Tiefe mancher Befragungen, sodass sich aus ihnen wenig konkrete Maßnahmen ableiten lassen, sowie in einer verbreiteten Angst vor Veränderungen bei Führungskräften. Zu häufige Pulsbefragungen erweisen sich zudem als problematisch: Führungskräfte benötigen ausreichend Zeit, um Maßnahmen umzusetzen. Werden bereits drei Monate später erneut Daten erhoben, ohne dass Veränderungen sichtbar sind, führt das eher zu Frustration als zur Motivation bei den Mitarbeitenden. Insbesondere bei konzernweiten Befragungen fehlen häufig klare Verantwortlichkeiten und die nötige Umsetzungskraft – weshalb Großbefragungen häufiger versanden als kleinere Formate.

„Der Folgeprozess ist ganz wichtig, weil hier die Veränderung im Unternehmen entsteht.“ 

Hannah Rexroth, Senior Consultant, Skopos View 

Eine fehlende Priorisierung kann den Folgeprozess ebenfalls hemmen – es wird also nicht zu wenig nach der MAB gemacht, sondern zu viel gewollt. Die größte Gefahr nach einer MAB ist eine überbordende Maßnahmenplanung und nicht schlechte Ergebnisse. Folge ist, dass nichts richtig umgesetzt werden kann, weil es schlichtweg nicht genügend Ressourcen dafür gibt. Nicht jede Erkenntnis braucht eine Maßnahme – entscheidend sind Relevanz, Priorisierung und Timing. Priorisierung bedeutet dabei nicht nur, festzulegen, was umgesetzt wird. Ebenso wichtig ist die bewusste Entscheidung, welche Maßnahmen entfallen oder zurückgestellt werden. Genau das wird in der Praxis häufig vergessen.

„Die größte Gefahr nach einer MAB sind nicht schlechte Ergebnisse. Die größte Gefahr sind 27 Maßnahmen. Nicht jede Erkenntnis braucht eine Maßnahme.“ 

Eva Sziber, Principal Strategic People Advisor, Mercer 

Wie lassen sich MAB-Daten sinnvoll mit anderen Kennzahlen verknüpfen?

Diskutiert wurde überdies die Frage, ob Unternehmen eine Plattform für alle Daten schaffen und MAB-Daten integrieren sollen. Generell ist das sinnvoll. Denn: So können MAB-Daten mit weiteren Kennzahlen wie der Customer Experience oder der Produktivität kombiniert werden. Und es erfüllt das Bedürfnis vieler Führungskräfte, belastbare operative Daten zu haben, um Zusammenhänge einordnen zu können. Es gilt aber zu beachten, dass die MAB kein App-Feature, sondern ein sensibler Organisationsprozess ist.