Entgelttransparenz: Wie ein Mittelständler seine Gehälter aufräumt

Zehn Jahre sind für ein junges Unternehmen eine kleine Ewigkeit – und ein Zeitraum, in dem in einer wachsenden Organisation in Sachen Vergütung eher ein Kraut- und Rüben-Durcheinander entsteht als ein kohärentes Entgeltsystem. So war es auch bei Kruu (Eigenschreibweise KRUU), einem Verleiher von Fotoboxen für Partys und Hochzeiten. „Wir hatten stark historisch gewachsene Gehälter und wollten eine saubere Struktur reinbringen“, sagt Mitgründer und CEO Philipp Schreiber. 

Den Ausschlag für eine Neugestaltung der Vergütungsstruktur habe es durch eine Kombination aus internem Druck und eigener Überzeugung gegeben. „Das Unternehmen ist in den vergangenen Jahren auch personell stark gewachsen – und mit dem Wachstum hatten sich Gehaltsunterschiede aufgebaut“, erläutert Schreiber. Man wolle bei den Vergütungen der Mitarbeitenden in Zukunft aber nicht mehr nach Bauchgefühl entscheiden, sondern nach einem festen System. „So möchten wir bei den Gehältern Fairness und Nachvollziehbarkeit schaffen“, sagt Schreiber.  

Neben diesen internen Gründen war auch die EU-Entgelttransparenzrichtlinie und deren inzwischen verschobene Umsetzung in deutsches Recht Anlass, um gründlich aufzuräumen – obwohl das Unternehmen mit seinen aktuell 83 Mitarbeitenden unter der nach momentaner Rechtslage kritischen Grenze von 100 Beschäftigten liegt. Der Aufbau des neuen Modells lag bei der People-and-Culture-Abteilung – so nennt Kruu seine HR-Funktion – und zog sich über etwa ein Jahr hin.

Gehaltssystem: Am Anfang steht die Definition der Rollen 

Zunächst galt es, die Rollen klarzustellen. „Man sollte gar nicht erst mit den Gehältern starten, sondern erst mal die Rollen sauber definieren und dann die Gehälter dahinter hängen“, erläutert Schreiber. Konkret bedeutet das: Für jede Funktion im Unternehmen wurden Rollenbeschreibungen erarbeitet. In der Softwareentwicklung beispielsweise gibt es Junior-, Intermediate- und Senior-Entwickler und -Entwicklerinnen.

Was einen Senior auszeichnet, ist dabei präzise formuliert: Er oder sie müsse technologisch ein Leuchtturm für die Kollegen sein, sodass sie sich an ihm oder ihr orientieren können. Jemand der Wissen hat und das auch weitervermitteln muss. Auf Basis dieser Beschreibungen wurden Gehaltsbänder festgelegt, gespeist aus verschiedenen Datenquellen – von Kununu bis zur Bundesagentur für Arbeit. Eine bewusste Entscheidung für die Kruu-Personalabteilung war, dass die Gehaltsbänder nicht direkt aneinanderstoßen sollten. Durch die Lücken soll sichergestellt werden, dass ein Wechsel ins nächste Band eine echte Veränderung in der Rolle voraussetzt und auch einen merklichen Gehaltszuwachs mit sich bringt.

Bei neuen Vergütungssystemen: Führungskräfte früh einbinden 

Das neue Modell wurde zuerst für die Führungsmannschaft eingeführt, bevor es demnächst auf die gesamte Belegschaft ausgerollt wird. „Wir haben die Führungskräfte früh eingebunden und uns deren Feedback angehört“, sagt Schreiber. Diese Phase brachte auch für die Geschäftsführung unerwartete Erkenntnisse. Die Bezahlung einzelner langjähriger Führungskräfte habe unter dem gelegen, was ihre Rolle rechtfertigt.

„Vorher dachten wir, dass die Bezahlung eigentlich total angemessen sei, aber als wir genauer hinschauten, stellten wir fest, dass die Vergütung eben nicht passt, weil beispielsweise anspruchsvollerer Aufgaben und Verantwortung bei den Personen mit der Zeit hinzugekommen sind, die Bezahlung aber nicht entsprechend angepasst wurde. Das war für uns auch als Geschäftsführung augenöffnend“, berichtet Schreiber.

Anpassungen, so betont der Kruu-CEO, gingen dabei ausschließlich nach oben. „Bei denjenigen, die bereits oberhalb eines Bandes liegen, wird es natürlich keine Kürzungen geben. Sie erfahren aber, dass sich in den nächsten Jahren wenig am Gehalt ändern wird.“ Schreiber sieht auch das als nützliche Information: Es sei für die Beschäftigten wichtig, „dass man die eigene Situation einordnen kann“. Die Anpassungen selbst werden schrittweise über rund anderthalb Jahre vorgenommen, um die finanzielle Belastung des Unternehmens zu steuern. Insgesamt, so Schreiber, würden rund 150.000 Euro in die steigenden Gehälter investiert.  

Ausnahmen für Spezialprofile 

Auch wenn in der Lohnabrechnung künftig Gehaltsbänder gelten, kann es dennoch Ausnahmen für besonders gefragte Spezialkräfte geben – sogenannte „Monstergranaten“, wie Schreiber sie ganz informell nennt. „Es gibt vereinzelt stark gefragte Spezialprofile, gerade in der Softwareentwicklung oder im Marketing. Menschen, die diese Profile haben, sind sich ihres Wertes ja bewusst – und da muss man manchmal auch flexibel sein.“ Der Idealfall, so Schreiber, wäre in einem solchen Fall aber nicht eine stillschweigende Ausnahme, sondern eine neue Rolle mit einem entsprechend angepassten Band.

Kein Gender Pay Gap  

Eine erfreuliche Erkenntnis hat sich aus dem Neuordnungsprozess ergeben: Einen Gender Pay Gap gibt es in dem Heilbronner Unternehmen, in dem 43 Frauen und 40 Männer arbeiten, nach eigenen Angaben nicht – das allerdings ist nicht durch bewusste Steuerung geschehen. In der gesamten Unternehmensgeschichte habe er noch nie drauf geachtet, Frauen und Männer gleich zu bezahlen, sagt Schreiber. 

Er führt die geschlechtsunabhängige Entlohnung auf eine grundsätzliche Haltung zurück: Bezahlt wird nach Rolle, nicht nach Person. „Uns sind auch Uni-Zeugnisse, Abschlüsse und so weiter nicht so sehr wichtig. Wir schauen uns vor allem den Menschen an und wie gut kann der Mensch die Rolle erfüllen.“ Schreiber spricht dabei auch aus persönlicher Erfahrung: „Ich bin selber Schulabbrecher. Ich habe kein Abi gemacht, habe nicht studiert.“ Das habe seinen Blick auf unkonventionelle Lebensläufe geprägt – und schließe das Geschlecht als Entscheidungskriterium schlicht aus. 

Anders als für den unter der kritischen 100er-Marke liegenden Kameraverleiher wird für andere Unternehmen die Frage nach dem Gender Pay Gap künftig nicht mehr optional sein. Die EU-Richtlinie verpflichtet Arbeitgeber mit mindestens 100 Beschäftigten künftig zur regelmäßigen Berichterstattung über geschlechtsspezifische Entgeltunterschiede. Ab Juli 2027 gilt dies für alle Unternehmen mit mehr als 150 Beschäftigten, ab Juli 2031 auch für Unternehmen mit 100 bis 149 Beschäftigten.

Ergibt sich dabei ein nicht objektiv begründbarer Unterschied von mehr als fünf Prozent, greift die Pflicht zur Entgeltbewertung (Joint Pay Assessment). Wie deren Ausgestaltung im deutschen Recht aussehen wird, ist derzeit noch nicht klar. Bei Betrieben mit einer Arbeitnehmervertretung müssen voraussichtlich Arbeitgeber und Arbeitnehmervertretung gemeinsam Analyse, Ursachenforschung zum Gehaltsgefälle und Maßnahmen zur Beseitigung betreiben.

Noch unklar ist, wie der Prozess bei Unternehmen ohne Arbeitnehmervertretung aussehen wird – aber dass sachlich nicht zu rechtfertigende Unterschiede beseitigt werden müssen, wird auch dort Pflicht sein. Wer seinen Entgeltunterschied nicht erklären kann, riskiert außerdem, im Streitfall die Beweislast zu tragen. Kruus frühzeitig aufgebautes System liefert für genau diese Anforderungen bereits eine belastbare Grundlage. 

Auswirkungen auf Gehaltsgespräche 

Neben Anpassungen der Gehälter macht sich die Neuordnung bei Kruu noch auf andere Weise bemerkbar, sagt CEO Schreiber – sogar bevor sie flächendeckend ausgerollt ist. In den Entwicklungsgesprächen gebe es „eine gewisse Verschiebung“. Früher hätten Mitarbeitende gefragt „Warum verdiene ich denn Betrag X und nicht Betrag Y?“ Jetzt aber laute die Frage: „Was muss ich schaffen, um den nächsten Schritt machen zu können?“ Der Austausch mit den Beschäftigten gestalte sich deutlich entwicklungsorientierterer als vorher. Für Führungskräfte bedeute dies, dass Erwartungen sich klarer formulieren ließen und die Gespräche eine konkretere Grundlage bekämen, so Schreiber.

Anfangen, nicht perfektionieren 

Bei allen Vorteilen, die der Kruu-Geschäftsführer durch die Neuordnung sieht, stellt sich trotzdem die Frage nach dem Verhältnis von Aufwand und Nutzen – gerade für kleinere Organisationen. Ein Unternehmen brauche eine gewisse Größe und Reife für einen solchen Prozess, dann aber lohne es sich auf jeden Fall. Ganz wichtig ist für den Selfmade-Unternehmer eine Erkenntnis: „Es ist gar nicht so wichtig, dass man es perfekt macht am Anfang, sondern man sollte halt erst mal anfangen.“ Sein Credo: „Wir arbeiten generell nach dem Pareto-Prinzip: lieber mit 80 Prozent loslegen und dann schauen, was wir mit den letzten 20 Prozent machen.“ Wer alles erst zu Ende denke, riskiere, dass am Ende gar nichts umgesetzt werde. Letztlich sei auch die neue Gehaltsstruktur ein „lebendes Dokument, mit der Möglichkeit, bei Bedarf anzupassen.“ 

Mit dieser Haltung gehört Schreiber allerdings zu den Ausnahmen, jedenfalls wenn es um die Anforderungen zur Entgelttransparenz geht. Laut dem German Business Panel der Universität Mannheim vom Juli dieses Jahres hat mehr als jedes vierte Unternehmen (27 Prozent) noch nie von der EU-Entgelttransparenzrichtlinie gehört. Weitere 52 Prozent haben sich bisher nicht konkret mit ihren Anforderungen beschäftigt. Laut der Untersuchung wird gerade bei kleinen Unternehmen mit weniger als 50 Beschäftigten und ohne etablierte wie standardisierte Gehaltsstrukturen das Thema weitgehend ignoriert. 

Christina Petrick-Löhr

Christina Petrick-Löhr betreut das Magazinressort Talent & Learning sowie die Berichterstattung zur Aus- und Weiterbildung. Zudem ist sie verantwortlich für die redaktionelle Planung verschiedener Sonderpublikationen der Personalwirtschaft sowie den Deutschen Personalwirtschaftspreis.