Round Table Executive Search: Aufruhr im Mittelmanagement

Die vergangenen Monate waren von einer Entwicklung geprägt, die wohl kaum einer in dieser Härte erwartet hätte: Firmen haben angefangen, ihr Mittelmanagement abzubauen. Mit der Begründung, dass die Boomer in Rente gehen und Künstliche Intelligenz die Effizienz in Unternehmen gleichzeitig steigern könnte, haben Konzerne wie auch Mittelständler reihenweise begonnen, Stellen nicht mehr nachzubesetzen oder gleich ganz zu streichen. Bayer-Chef Bill Anderson etwa hat sich den Abbau des mittleren Managements genauso auf die Fahne geschrieben wie Meta-Boss Mark Zuckerberg oder der Vorstandschef von SAP, Christian Klein, die teilweise schon Tausende Stellen gestrichen haben. Was diese Entwicklung im Alltag von „Executive Search“ bedeutet, erzählen die Teilnehmenden des Personalwirtschaft-Round-Table in Frankfurt.

Michael Faller von der Baumann Unternehmensberatung AG beispielsweise sagt: „Wir beobachten eine Marktkonsolidierung, besonders in den klassischen Sektoren wie Maschinenbau und Automotive.“ Gerade bei Konzernen gebe es aktuell viele Einsparungen, ergänzt Michael Welz von der Personalberatung Passion for People GmbH. „Wir haben viel Zulauf aus dem Konzernbereich, gerade von Managern, die sich jetzt noch einmal in kleineren Umgebungen umschauen wollen.“ Den Abbau im Mittelmanagement beobachtet auch Thomas K. Heiden von Heiden Associates, der festgestellt hat: „Wir sehen einen deutlichen Anstieg der Initiativbewerbungen.“ Es kommen derzeit Manager aus dem Konzernbereich wieder auf den Markt, die bisher dort lange gebunden waren. Was eigentlich nach einem vielversprechenden Pool an neuen Führungskräften klingt, ist für die Executive-Search-Firmen in der Realität aber gar nicht so erfreulich. Johannes Terhalle von Dr. Terhalle Personalberatung beispielsweise bemängelt die Qualität der Outplacement-Beratungen wie auch der Initiativbewerbungen. „Viele Werdegänge sind als solche nicht brauchbar, auch sind die Lebensläufe der Manager oft schlecht aufbereitet, das hat sich zuletzt massiv erhöht“, sagt Terhalle. Gerade erfahrene Manager, die jetzt aus der Konzernwelt in den Mittelstand wechseln wollen, sind schwer zu vermitteln.

Tilo Ferrari von der Deutschen Interim AG begreift die ausscheidenden Manager allerdings als Chance. Er vermittelt ausschließlich Interims-Führungskräfte, bei denen das Alter von 50plus durchaus ein Vorteil sein kann: „Viele Menschen sagen, dass sie noch arbeiten möchten, es aber nicht mehr müssen. Diese hoch qualifizierten Fach- und Führungskräfte sind oft gut geeignet für Interims-Tätigkeiten, weil sie das Unternehmen wieder verlassen, nachdem der Job getan ist“, erklärt Ferrari und bekommt Unterstützung von Caroline Gellrich-van Brakel von Page Executive. Sie sieht eine Konsolidierung im Markt und sagt: „Im Interimsmarkt sehe ich daher ein Riesenpotenzial, das ist sehr spannend, und wir erkennen da viel Dynamik.“

Executive Search braucht mehr Zeit

Trotz oder gerade wegen des Generationenwechsels und dem damit einhergehenden Personal- und Fachkräftemangel verändert sich aber nicht nur die Frage danach, wer auf den Markt kommt, sondern auch, wie Firmen ihre neuen Führungskräfte aussuchen. Und da gibt es seit einigen Jahren einen starken Trend hin zu längeren Assessment-Centern, mehr Diversität und einem möglichst hohen „Cultural Fit“, beobachten die Expertinnen und Experten des Round Table. Besonders die längere Zeit, die es heute braucht, fällt Faller von der Baumann Unternehmensberatung auf. „Teilweise warten wir wochenlang auf Termine für Assessment-Center der Unternehmen. Da sprechen wir von Glück, wenn der Vertragskandidat am Ende unterschreibt, weil der Prozess nicht in den von uns angestrebten drei Monaten abgeschlossen werden kannn“, sagt Faller.

Unternehmen setzen auf Vielfalt

Dass die Prozesse so lange dauern, hat den Beobachterinnen und Beobachtern zufolge mehrere Gründe. Zum einen sei da der Wunsch nach mehr Diversität. „Vielfalt und Inklusion sind im Mittelstand heute genauso wichtig wie im Konzern, und die Firmen erwarten, dass wir passende Kandidaten mitbringen“, sagt Gellrich-van Brakel von Page Executive. Sie glaubt, dass das Thema in den kommenden Jahren eher noch wichtiger werde. „Jeder dritte Kunde fragt das Thema DEI (Diversity, Equity & Inclusion) dezidiert bei uns an, und wir merken, dass gerade deutsche Firmen da noch stark hinterherhängen“, sagt Gellrich-van Brakel. Und sie wagt auch eine Prognose für die Zukunft: „Es wird nicht mehr darum gehen, dass jemand den richtigen Abschluss hat und Berufserfahrung aus der Branche mitbringt – die traditionellen Kriterien – oder genauso aussieht wie ich, sondern dass deutlich stärker auf Skills geachtet wird, sprich: Kompetenzen und Fähigkeiten stehen im Vordergrund.“

Johannes Terhalle beobachtet in der Praxis, dass Fachbereiche oftmals 80 Prozent Männer einstellen, weil diese möglicherweise eine bestimmte Fachqualifikation haben. „Die Männer haben alle Maschinenbau studiert und die weibliche Bewerberin BWL, diese kommt aber ebenso aus der gleichen Branche. Für den Management-Posten ist sie mindestens genauso gut geeignet, aber kommt nicht zum Zug, weil der Fachbereich fast nur auf die fachliche Qualifikation eines Maschinenbauers setzt“, berichtet Terhalle und fordert: „Moderne Firmen brauchen eine Dynamik, bei der auch eine Kunsthistorikerin einen Management-Job machen kann, wenn sie die Branchenerfahrung und die persönlichen Skills mitbringt.“

Diversität: Männer stecken teilweise zurück

Auch Thomas K. Heiden von Heiden Associates betrachtet die Entwicklung hin zu mehr Diversität in der Führungskräftewelt: „Gerade bei Konzernen sehen wir eine Verschiebung: Der Wunsch der Entscheider, zum Teil auch die explizite Forderung, weiblicher und internationaler zu besetzen, gilt ebenso für Unternehmen mit staatlicher Beteiligung.“ Nur bei inhabergeführten mittelständischen Unternehmen sei es anders, dort sage kaum ein Entscheider, dass die Vakanz mit einer Frau besetzt werden soll. Michael Welz von Passion for People ergänzt: „Es ist heute unerlässlich, einen bunten Strauß an Kandidatinnen und Kandidaten anzubieten.“ Allerdings bemängelt er, dass nicht jeder im Strauß die gleichen Chancen hat, wenn der Auftraggeber voreingenommen ist. „Wir erleben bei inhabergeführten Mittelständlern immer noch, dass am Ende Menschen aus bestimmten Regionen oder von vorherigen Arbeitgebern aussortiert werden, was schade ist“, so Welz.

Auffällig ist für Tilo Ferrari, dass einige Männer, die gerne in einen Beirat oder Aufsichtsrat wollen, heute deutlich schlechtere Chancen haben als früher. „Unsere Interim Manager berichten, dass es vielerorts aussichtslos ist, sich auf die noch freien Stellen zu bewerben, weil Firmen für Prestigepositionen gerne Frauen haben möchten“, erklärt der CEO der Deutschen Interim AG. Bei dieser Einschätzung bekommt er Unterstützung von Michael Faller. Der berichtet, dass viele Manager zurückhaltender seien, sich bei öffentlich-rechtlichen Finanzinstituten auf Vorstandsebene zu bewerben. „Die wissen, dass sie auf das Panel kommen, aber am Ende häufig eine Frau gewinnt. Sie fragen sich: Warum sollte ich mir das antun?“, Männer seien angesichts der Entwicklung sogar bereit, einen Karriererückschritt zu machen und in eine Rolle auf zweiter Ebene zu wechseln, um dann als „Interner“ den Weg in den Vorstand anzustreben. „So umgehen sie die Quoten“, sagt Faller, wobei er darauf hinweist, dass Institute sich klar an den Grundsatz „Eignung vor Quote“ hielten.

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Auf die kulturelle Passung kommt es an

Auch bei Unternehmen hat sich der Fokus in den vergangenen Jahren verändert. Anders als früher wollen die Firmen sich immer sicherer sein, dass die neue Fach- oder Führungskraft sich nicht mit der eigenen Mannschaft überwirft, das beobachten alle Teilnehmenden des Round Table. Neben dem Team-Fit legen die Unternehmen auch auf die Passung zur Unternehmenskultur größeren Wert. „Die Unternehmen haben zu häufig gesehen, dass gute Mitarbeitende wegen des Unternehmens kommen und wegen des Chefs gehen. Das Risiko muss und kann heutzutage auch durch verschiedene methodische Ansätze deutlich reduziert werden“, erklärt Thomas K. Heiden von Heiden Associates. Michael Faller findet den Prozess dadurch zwar teils langwierig, sieht aber vor allem auch viele gute Seiten: „Ich glaube schon, dass dieser Schritt wichtig ist. Eine umfassende Einschätzung eines Kandidaten gelingt nur dann, wenn Sie die Person in verschiedensten Situationen erlebt haben. Nur dann dringt man unter die Schale“, sagt er. Nicht nur der Kandidat, sondern auch das Unternehmen müsse sich transparenter präsentieren als früher, damit die Menschen sich nicht schon in der Probezeit anderweitig umschauen, weil die Firma kulturell doch ganz anders funktioniert als behauptet. „Wir haben einen Kandidatenmarkt, und wenn die Leute etwas anderes bekommen als versprochen wurde, sind sie rasch wieder weg“, sagt Johannes Terhalle.

Begriffe, die in diesem Kontext immer wieder fallen, sind der „Cultural Fit“ oder auch „Cultural Add“. Beides ist eng verzahnt mit den Themen Inklusion, Diversität und Vielfalt, beziehen sich aber noch stärker auf die Fragen: Passt diese Person zu uns als Firma, zu unserer Art zu arbeiten und miteinander zu kommunizieren? Und wie finde ich das heraus? Betrachtet man jedoch das Thema Cultural Add, gebe es nicht nur die Möglichkeit, dass jemand von vornherein gut passe, sondern etwas ganz Neues mitbringe und so die Firma bereichere, merkt Caroline Gellrich-van Brakel von Page Executive an. „Wenn wir Vielfalt und Inklusion fördern wollen, muss der Trend hin zum Cultural Add statt Cultural Fit gehen“, betont sie und meint: Statt Menschen zu suchen, die gut in die Kultur passen, sollte man Arbeitskräfte dazuholen, die neue Perspektiven und vielleicht auch neue Ideen oder Initiativen mitbringen.

„Wir brauchen nicht immer die gleichen Bewerber, sondern solche, die die Kultur bereichern“, sagt Gellrich-van Brakel. Unternehmenskultur und der Cultural Match erstreckt sich für Johannes Terhalle hingegen zwischen den Polen „Supplementary und Complimentary Fit“. Ihm zufolge ist es die besondere Aufgabe des Personalberaters, schon aus Werdegang und Gesprächen zu erkennen, ob jemand kulturell gut auf eine spezielle Position in einem Unternehmen passen könnte oder nicht. „Wir müssen das auf der Basis bestimmter Methodiken valide identifizieren und dann mit konkreten Interviewfragen überprüfen“, erklärt Terhalle.

Wechsel zwischen Mittelstand und Konzern

Besonders spannend wird es, wenn Menschen zwischen zwei Welten springen wollen: Konzern zu Mittelstand, Mittelstand zu Start-up oder anderweitig. Weil die Kulturen in den jeweiligen Branchen, Firmen und hier sogar Firmengrößen sehr unterschiedlich sind, gebe es große Reibungspunkte, sagt beispielsweise Michael Welz von der Passion for People GmbH. Häufig schon hätten gerade Mittelständler eher schlechte Erfahrungen mit Managern gehabt, die früher im Konzern tätig waren. „Die sortieren alle mit auch nur zwei bis drei Stationen in Konzernen sofort aus, das kriege ich auch nicht ausgesteuert“, sagt Welz. Für Faller ist ein Wechsel zwischen den Welten von Mittelstand und Konzern zwar nicht ausgeschlossen, aber anspruchsvoll. Es komme stark darauf an, wo jemand genau aus dem Konzern herkomme und wo er hinwolle. „Die Leitung einer Business Unit in einem Konzern ist dem Mittelstand häufig gar nicht unähnlich“, erklärt er. „In einem solchen Fall kann der Mittelstand dann sehr stark von der zuvor guten Ausbildung im Konzern profitieren“, so Michael Faller.

Fest steht in jedem Fall: Der Cultural Fit wird in den kommenden Jahren noch wichtiger – zumindest in den meisten Domänen. Lediglich im Interim-Bereich spielt es kaum eine Rolle, ob Interim-Manager und Firma menschlich und unternehmenskulturell wirklich gut zueinander passen, erklärt Tilo Ferrari. „Etwaige Differenzen werden meist erst nach zwölf bis 15 Monaten offensichtlich. Dann ist der Job als Dienstleister in den allermeisten Fällen bereits getan, und es ist für den Interim-Manager an der Zeit, zum nächsten Auftraggeber weiterzuziehen“, sagt Ferrari von der Deutschen Interim AG. Für Interim-Einsteiger ist daher weniger die Eingewöhnung in die neue Firma als zunächst die Entwöhnung aus der alten Festanstellung in einem Konzern die große Umstellung, die Ferrari begleitet. „Viele müssen sich erst einmal damit auseinandersetzen, was es heißt, Dienstleister zu sein. Ist das einmal geschafft, lehnen auch neue Interim-Manager in der Regel jede weitere Jobavance nach einem Auftrag ab“, erklärt Ferrari.

KI: Assistenz, aber kein Ersatz

Diversität, Fachkräftemangel, Cultural Fit: Solche Themen sind es, die die Suche nach geeignetem Personal eher komplexer denn einfacher machen. Dass die Beraterinnen und Berater bei diesen komplizierten Aufgaben die Künstliche Intelligenz fürchten müssen, glaubt – Hype hin oder her – in der Runde niemand so richtig. „People Business“ sei die Suche nach der richtigen Fach- und Führungskraft, darin sind sich die Teilnehmenden des Round Table sehr einig. Zu der Frage, inwieweit Künstliche Intelligenz bei dieser Suche Hilfe, Ersatz oder gar Bedrohung sein kann, gibt es aber ebenso unterschiedliche Meinungen wie zum Einsatzfeld der selbstlernenden Formeln. Gellrich-van Brakel beispielsweise sieht Künstliche Intelligenz maximal als Ergänzung für die eigene Tätigkeit, weil sie glaubt, dass die klugen Algorithmen ihr den Job vereinfachen werden. „Ich bin aber fest davon überzeugt, dass unsere Arbeit so menschlich wie noch nie ist und das auch bleiben wird“, sagt die Deutschland-Chefin von Page Executive. Johannes Terhalle sieht die KI-Zukunft eher so: „Das Vorgehen wird sich in ‚Suchen‘ und in ‚Gewinnen‘ aufteilen“, sagt er: „Suchen macht die Technik, den Menschen gewinnen, das macht der Mensch.“

Er sieht KI also mehr als hilfreiches Instrument, denn als wahre Bedrohung und ist damit auf einer Wellenlänge mit Michael Welz von der Passion for People GmbH. Er will die KI für das Auffinden von wechselbereiten Kandidaten ebenso verwenden wie für die Konvertierung von Ausschreibungen für verschiedene Jobplattformen. „KI unterstützt das Suchen und Platzieren von Vakanzen, da wird es ein großes Angebot geben“, glaubt Welz. „Aber am Ende möchte ein Kandidat angesprochen werden – und zwar von einem Menschen“, beschreibt er die Limitierung der Algorithmen. Tilo Ferrari beobachtet das ebenfalls: „In der digitalen Leadgenerierung kann ich KI schon heute gut einsetzen. Doch in der Anbahnung eines Interim-Mandates ist und bleibt das persönliche Gespräch auf Augenhöhe unverzichtbar“, so CEO der Deutschen Interim AG.

Noch weniger traut Michael Faller der KI aktuell zu. Ohne Echtzeitzugriff aufs Internet und mit all den aktuellen Hürden, sieht er die Nachbearbeitung der Suchergebnisse heute noch als zu aufwendig an. „Dazu kommt, dass KI nur ganz bestimmte Daten hat. Häufig sind die für uns relevanten Persönlichkeiten nicht im Netz, bei LinkedIn oder Xing zu finden! Das ist für die Technologie gar nicht abbildbar, was wir an eigener Datenbank und persönlichen Kontakten mitbringen“, ist sich der Personalberater sicher und stößt damit einen wichtigen Punkt an. Es gebe zudem aktuell regulative Limitierungen bei dem, was die KI ausspiele, erklärt zum Beispiel Thomas K. Heiden: „Datenschutz hemmt die Leistungsfähigkeit der KI in Europa sehr stark, weshalb sie nicht die gewünschten Ergebnisse liefert, die technologisch möglich sind. Langfristig wird es zur großen Disruption im Research und auch nachgelagerten Prozessen kommen“, ist er überzeugt. Bis es so weit ist, muss die KI aber wohl noch lernen, wie so ein Cultural Fit denn dann aussieht.