DGFP: „Wir sitzen auf einem enormen Wissen – das ist unser USP“

Personalwirtschaft: Herr Steuer, Sie sind im März 2021 als Geschäftsführer der Deutschen Gesellschaft für Personalführung (DGFP) gestartet – mitten in der Pandemie und mitten in einer Neuaufstellung des Verbandes. Was haben Sie damals vorgefunden?
Ralf Steuer: Eine Organisation, die mehr oder weniger ein Gerüst war. Ende 2019 hatte man entschieden, den Standort Frankfurt zu verlassen und nach Berlin zu gehen. Arbeitsrechtlich hatte das Konsequenzen: Die Mehrzahl der Mitarbeitenden hat der Betriebsänderung nicht zugestimmt. Was ich vorfand, war also ein kleines Personalgerüst, insgesamt vielleicht ein Dutzend Mitarbeitende.

Und gleichzeitig war da die Pandemie.
Steuer: Ja. Wir waren zu 100 Prozent auf Präsenzveranstaltungen ausgerichtet – und plötzlich war das nicht mehr möglich. Das Team hat das wunderbar gemeistert. Aber es war eine riesige Veränderung. Wir zogen unser Eventgeschäft von 100 Prozent Präsenz in eine vollständig digitale Welt um – von heute auf morgen.

Hat Sie das eher abgeschreckt oder angespornt?
Steuer: Ein bisschen von beidem (lacht). Natürlich habe ich mich in manchen Momenten gefragt, wo ich hier gelandet bin. Andererseits hatte ich auch den persönlichen Ehrgeiz, das Projekt anzupacken und etwas zu verändern. Aber Sie müssen sich vorstellen: Ich hatte nach zwei Wochen bereits meine erste Vorstandssitzung zu leiten, inklusive Jahresabschluss. Mit einer Steuerkanzlei, die selbst noch relativ neu für die DGFP arbeitete, weil man die Buchhaltung zuvor outgesourct hatte. Es war verrückt.

Herr Lorenz, Sie waren damals auch schon dabei. Wie haben Sie diese Zeit erlebt?
Christian Lorenz: Das war bis dato die herausforderndste Situation in meinem Berufsleben. Es haben sich besagte ausschlaggebende Dinge gleichzeitig ereignet. Das Einzige, was gleichgeblieben ist: Wir haben Dienstleistungen für Personalerinnen und Personaler angeboten. Alles andere war neu. Hinzu kamen natürlich die persönlichen Belastungen durch die Pandemie. Im Nachgang kann man sagen: Wir sind gestärkt herausgegangen. Aber in der Situation selbst hat man das nicht so wahrgenommen. Es war ein wahnsinniger Kraftakt.

Herr Steuer, was haben Sie in dieser ersten Vorstandssitzung für eine Richtung vorgegeben?
Steuer: Fokus. Das war mein Credo von Anfang an. Fokus, Fokus, Fokus. Was stiftet wirklich Mehrwert für HR? Nicht verzetteln, sondern schauen, wo wir als Verband wirklich etwas leisten können – und nichts anderes tun. Und es gab auch uneingeschränkte Einigkeit mit dem Vorstand: Content is King. Heißt für uns: relevante HR-Themen, gute Inhalte und Formate, aus denen die Teilnehmenden wirklich etwas für ihre Praxis mitnehmen.

Das klingt nach einer Absage an viele Ideen, die sicher auf dem Tisch lagen.
Steuer: Absolut. Ein mit HR-Expertise breit aufgestellter Vorstand hat natürlich Vorstellungen, was man mit einem Verband dieser Art alles tun könnte. Er war immer auch fantasievoll. Aber meine Aufgabe war es aufzuzeigen: Bei aller Fantasie – jetzt geht es darum, den Fokus nicht zu verlieren.

Was bedeutete das für die Struktur des Verbandes?
Steuer: zwei operative Säulen mit Ergebnisverantwortung. Erstens die Bezahlformate – zum Beispiel die Jahrestagung oder die Kompetenzforen in Ablösung der Akademie. Das hat Christian Lorenz sehr erfolgreich entwickelt. Zweitens das Mitgliedermanagement, also Mitglieder zu gewinnen, binden und Bedarfe für eine mehrwertstiftende DGFP und ein Business Development zu kennen. Beide Säulen greifen ineinander: Wir verstehen die Bedarfe der Praxis sehr genau und übersetzen sie in relevante Themen, Austauschformate und Impulse für die HR-Community.

Hatten Sie dafür die richtigen Menschen an Bord?
Steuer: Ehrlicherweise: noch nicht vollständig. Wir haben sehr viele Kompetenzen aus unterschiedlichen Fachdisziplinen wie zum Beispiel dem Eventmanagement gehabt. Letztlich brauchte es mehr Fach Know-how in HR-Themenfeldern und Fähigkeiten zur Konzeption von maximal mehrwertstiftenden Formaten mit Moderationstalent. Wir haben dann systematisch und mit Bedacht die richtige Mannschaft zusammengestellt. Ende 2023 war sie komplett – und ein Großteil bildet heute noch das Kernteam. Das ist in meinen Augen eine gute Nachricht.

Die DGFP galt vielerorts, vor allem im Vergleich mit beispielsweise dem Bundesverband der Personalmanager:innen (BPM), als etwas veraltet.
Steuer: Das hing über uns wie ein Damoklesschwert. Nach innen war das alles ganz anders – wir hatten überhaupt nicht das Gefühl, verstaubt zu sein. Aber es war das Image. Die DGFP, das sind tolle Fachveranstaltungen, aber alles andere als dynamisch und bereichernd. Genau das zu drehen, war eine der größten Herausforderungen.

Wie haben Sie diese Herausforderung gemeistert?
Steuer: Es hängt viel mit Vertrauen zusammen: Bin ich gerne Mitglied hier, weil ich mich darauf verlassen kann, immer die „State of the Art-Themen und Lösungsbeispiele“ präsentiert zu bekommen? Und werden die fachlichen Inhalte glaubwürdig und mit der gebotenen Verknüpfung einer Arbeitswelt der Zukunft modern und frisch transportiert? Genau hier sind vor allem Kompetenzen der DGFP-Mitarbeitenden gefragt, diese Dynamik und dieses Mindset zu verkörpern. Gleichzeitig war uns wichtig, die DGFP nicht nur über Veranstaltungen zu definieren. Entscheidend sind der kontinuierliche fachliche Austausch und die Einordnung zentraler HR-Themen – über Formate hinaus. Wir wollen als Plattform wahrgenommen werden, die Orientierung gibt und HR-Praxis miteinander vernetzt.

Was waren die inhaltlichen Meilensteine dieser Aufbauphase?
Steuer: Da gibt es zwei Perspektiven – nach innen und nach außen. Zunächst nach außen: Wir haben unser Portfolio kontinuierlich erweitert, zum Beispiel durch die Studie zu HR-Zukunftsthemen, woraus Whitepaper entstanden sind. Wir geben Orientierung für ein HR-Management der Zukunft. Zusätzlich haben wir den Think Tank gestartet, der wichtige Debatten in HR begleiten soll, und richten einen Fireside Chat für die Top-HR-Executives aus. Nicht zu vergessen das Projekt „HR-Management der Zukunft“ um HR-Bereichen Orientierung für aktuelle und künftige HR-Themen mit Lösungsansätzen zu geben. Unser Ziel dabei war nie reine Veröffentlichung, sondern Debatten anzustoßen und HR-Themen auch in einen größeren wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Kontext einzuordnen.

Und nach innen?
Steuer: Wir haben uns 2023 auf den Weg gemacht, eine Prozess- und Projektorganisation zu werden.  Prozesse optimieren und digitalisieren und eine klare IT-Zielarchitektur vor Augen. Wir haben generative künstliche Intelligenz eingeführt. DGFP als Wissensorganisation ist die Vision und erste wichtige Schritte sind gemacht. Und wir haben heute neue eigene Räume Am Tacheles im Herzen Berlins –  ein Stück Seele einer attraktiven DGFP.

Herr Lorenz, die DGFP hat in der Vergangenheit ihre Geschäftsführung meist aus den Reihen der Vorstandsunternehmen besetzt. Jetzt sind Sie es geworden – jemand aus dem eigenen Haus. Wie ist das zustande gekommen?
Lorenz: Am Ende kann ich zu den entscheidenden Beweggründen nichts sagen, das steht mir nicht zu. Was ich sagen kann: Eine interne Besetzung hat aus meiner Sicht zwei Vorteile. Ich kenne die Organisation seit mehr als zehn Jahren. Ich bin mit ihr durch Höhen und Tiefen gegangen. Alle Projekte, alle Fundamente, die gelegt wurden – ich kenne ihre Genese. Der Übergang ist vielleicht deshalb etwas leichter, als wenn jemand von außen käme.

Und der zweite Vorteil?
Lorenz: Ich habe hier mit sehr vielen unterschiedlichen Unternehmen zu tun. Kleine Mittelständler, Einzelberater, internationale Konzerne, alle Branchen. Jemand, der aus einem großen Konzern kommt, schaut naturgemäß aus dessen Brille. Ich habe vielleicht einen etwas breiteren, neutraleren Blick. Aber ich sage das mit Vorsicht – die eigene Einstellung zu bewerten, steht mir eigentlich nicht zu.

Herr Steuer, war das für Sie der richtige Schritt?
Steuer: Absolut. Als ich ankam, brauchte es Disruption. Einen klaren Neustart. Das ist unter Umständen mit einer internen Lösung schwerer. Jetzt geht es darum, einen eingeschlagenen Weg fortzuführen, auf dem Fundament aufzubauen, die Architektur weiterzuentwickeln.
Lorenz: Genau. Was die DGFP zum jetzigen Zeitpunkt nicht braucht, ist eine erneute Disruption. Manchmal kommen die von außen – wie in der Corona-Situation. Das hätten wir uns damals alle gerne erspart. Aber aus denen ist die DGFP auch gestärkt hervorgegangen. Das gehört zur Wahrheit dazu.

Herr Lorenz, wo setzen Sie eigene Akzente?
Lorenz: Zwei Punkte sind mir besonders wichtig. Erstens: Anschlussfähigkeit. Wir hören immer wieder, dass die Übersetzung des Gelernten, zum Beispiel aus unseren Erfahrungsaustauschgruppen, Konferenzen et cetera, in die eigene betriebliche Praxis eine Herausforderung ist. Was bedeutet das, was ich auf unserer Konferenz mitgenommen habe, ganz konkret für meinen Arbeitsalltag? Da müssen wir stärker werden.

Das klingt nach etwas, was eigentlich eine Beratungsgesellschaft übernehmen würde.
Lorenz: Nein. Die DGFP wird sich nicht als Implementierungspartner für eine Jobarchitektur oder ein Talentmanagementsystem etablieren. Dafür gibt es etablierte Player am Markt. Wir sind eher Wegweiser und Impulsgeber.

Was genau bedeutet das?
Lorenz: Was wir heute schon machen: Wir bieten für Unternehmen eigene Vorträge und Workshops, die spezifischer auf deren Umfeld eingehen als beispielsweise eine Konferenz. Wenn wir unsere Mitglieder da begleiten können, dann schaffen wir zusätzlichen Mehrwert für sie. Mit diesen und ähnlichen Angeboten wollen wir noch stärker werden. Aber konkrete Implementierung – das ist nicht unsere Aufgabe. Wir bringen Perspektiven zusammen, ordnen ein und schaffen Orientierung – die Umsetzung liegt dann bei den Unternehmen selbst.
Steuer: Der Vorteil ist: Wir sitzen auf einem enormen Wissen. Wir kennen die unterschiedlichen Ansätze, Rezepte, und wissen, in welcher Konstellation etwas funktioniert hat – und was nicht. Das ist ein echter USP. Den machen wir noch nicht ausreichend zugänglich. Dieses Wissen speist sich aus der Breite unserer Mitgliedsunternehmen – und genau deshalb haben unsere Einordnungen auch Gewicht in der HR-Community.

Und der zweite Punkt?
Lorenz: Der zweite ist Geschwindigkeit. Wie greifen wir Trends noch schneller auf und überführen sie in marktfähige Produkte – auch für kleinere Zielgruppen? Eine Konferenz mit 20 Leuten kann für beide Seiten gewinnbringend sein. Das setzt einen hohen Automatisierungsgrad voraus. Da hilft uns die Optimierung der internen Prozesse, die wir angestoßen haben.

Lassen Sie uns zum Schluss den Blick etwas weiten. Was treibt HR aktuell am meisten um?
Lorenz: Ganz aktuell das Thema Entgelttransparenz. Wenn aus der Politik eine Regulierung kommt, reagieren die Unternehmen – und dann steigt die Nachfrage nach Orientierung stark. Das zweite große Thema ist der Einsatz von Künstlicher Intelligenz. Was kann man wirklich machen? Was geht nicht? Was setzt es voraus?
Steuer: HR ist aktuell stark überschattet von der konjunkturellen Situation und von Transformationsthemen. Dabei tut sich HR mit der eigenen digitalen Transformation noch schwer. Je weniger man selbst digital aufgestellt ist, desto unglaubwürdiger wird man bei der Transformation anderer Bereiche. Da ist einiges im Argen. Zudem gibt es die Diskussion: Wer ist verantwortlich für die kulturelle Transformation? HR gibt diese Rolle zu häufig aus der Hand. Das ist ein Fehler.

Was würden Sie sich vom Gesetzgeber wünschen?
Lorenz: Verlässlichkeit, und Planbarkeit. Beim Arbeitszeitgesetz diskutieren wir seit Jahren. Da könnten wir als DGFP einen guten Beitrag in der Debatte leisten – sozusagen als Scharnier zwischen Politik und der konkreten betrieblichen Praxis.
Steuer: Wir sind kein Industrielobbyist. Aber bei Themen, die direkte Auswirkungen auf das People Management haben, sollte ein engerer Schulterschluss mit einem Fachverband wie der DGFP selbstverständlich sein.

Muss die DGFP als Stimme von HR lauter werden?
Lorenz: Stimmen können immer lauter werden. Aber sie dürfen nicht schrill werden, dann verlieren sie Substanz. Was von der DGFP erwartet wird, ist Fachlichkeit, kein Marktgeschrei. Wenn die DGFP sich äußert, hat das Hand und Fuß. Das ist unser Kapital.

Herr Lorenz, wo sehen Sie die DGFP in fünf Jahren?
Lorenz: Wir sind wirtschaftlich stabil und schreiben schwarze Zahlen. Das ist das Fundament, auf dem alles steht. Zweitens: Der Erfahrungsaustausch bleibt der Nukleus unseres Tuns. Und drittens: Wir bieten ein ausdifferenzierteres Leistungsportfolio. Wo wir uns verbessern möchten: Wir wollen noch schneller auf Themen und Zielgruppen reagieren, und Künstliche Intelligenz, Digitalisierung und Automatisierung wirklich gewinnbringend einsetzen – nach innen wie nach außen.

Herr Steuer, was ist Ihr Fazit – Mission completed?
Steuer: Die Mission ist nie completed. Aber die Weichen zur Zukunftsfähigkeit sind gestellt, die finanzielle Stabilität erreicht. Wir sind gewachsen. Das Fundament steht. Die Architektur entwickelt sich weiter – aber man ist noch längst nicht am Ende. Wichtig ist: Die DGFP ist heute wieder in der Lage, ihre Rolle für die HR-Community aktiv zu gestalten – und das war ein zentraler Anspruch. Und das ist ein schöner Übergang zu meinem Nachfolger.

Catrin Behlau

Catrin Behlau koordiniert die Magazinproduktion der Personalwirtschaft organisatorisch und thematisch. Sie leitet gemeinsam mit Rebecca Scheibel die Redaktionen der HR-Medien von F.A.Z. Business Media. Ihre thematischen Schwerpunkte liegen im Berufsbild HR.