Beim HR Forum Banking gehörte die Frage nach der Zukunftsfähigkeit von Mitarbeitenden zu den meistdiskutierten Themen des Tages. Was bleibt für den Menschen, wenn Maschinen immer mehr übernehmen? Und wie müssen Banken ihre Belegschaft befähigen, mit dieser Verschiebung konstruktiv umzugehen?
Den empirischen Rahmen für die Diskussionen lieferte ein Forschungsteam des Instituts für Beschäftigung und Employability, das den Bankensektor über drei Jahre systematisch analysiert hat. Geleitet von Prof. Dr. Jutta Rump, Managing Director des Instituts, entstand ein entscheidendes Verständnis: Nicht jede Form der Digitalisierung bedeutet Jobverlust.
Drei KI-Grade im Banking
Die Forschenden unterscheiden zwischen regelbasierter Automatisierung, intelligenter Automatisierung mit lernfähiger KI – und KI als Assistenzsystem. Gerade Letzteres, also Tools wie ChatGPT oder Claude, ersetze nicht, sondern ergänze: „Der Assistent in künstlicher Form sitzt mit mir zusammen in the driver’s seat“, sagt Rump. Die Substitutionspotenziale – also wie viele Aufgaben durch Automatisierung oder KI-Einsatz ganz bis teilweise an die Maschine abgegeben werden können – variieren stark. Am höchsten ist das Potenzial im Bereich Marktfolge Passiv – bankinterner Bereich ohne direkten Kundenkontakt –, wo es insgesamt bei 55 Prozent liegt. Deutlich geringer sind die Substitutionspotenziale jedoch dort, wo Interaktion im Vordergrund steht: in der Privatkundenbetreuung, der Vermögensverwaltung oder im Firmenkundengeschäft. Dass diese Zahlen nicht das technisch Machbare abbilden, sondern das regulatorisch und rechtlich Realisierbare, ist dabei keine Randnotiz: „Technisch ist sehr viel mehr möglich, aber die Rahmenbedingungen rechtlicher Art stellen einen limitierenden Faktor dar.“
Mindestens ebenso bedeutsam wie die Automatisierungspotenziale war ein zweiter Befund: die Demografie. In vielen Banken werden innerhalb der nächsten fünf Jahre teilweise die Hälfte der aktuell besetzten Stellen durch Altersabgänge frei – unabhängig von KI und Automatisierung. Die demografische Entwicklung „legt sich wie eine wärmende Wolldecke über diese Entwicklung“, so die prägnante Formulierung der Forschenden. Wer nur Substitutionspotenziale berechne, ohne die demografische Realität einzubeziehen, denke strukturell zu kurz. Technologische Möglichkeiten, rechtliche Grenzen und Altersstruktur müssten konsequent zusammengedacht werden.
Was die Zahlen bedeuten: drei Stimmen aus der Praxis
Was diese Befunde konkret für Menschen und Organisationen bedeuten – dafür bot das Panel „Neue Skills – neues Corporate Learning? So werden Mitarbeitende fit für die Zukunft“ den passenden Resonanzraum. Diskutiert haben Melanie Lenke von der Deutschen Kreditbank (DKB), Florian Heß von der DZ Bank und Ulf Grimmke vom Arbeitgeberverband des privaten Bankgewerbes (AGV Banken) – drei Vertreter, die das Thema aus operativer, kultureller und branchenpolitischer Perspektive beleuchteten.
Den persönlichsten Einstieg lieferte Moderatorin Lena Onderka, Redakteurin der Personalwirtschaft. Sie gab offen zu, ChatGPT zwar seit 2023 zu kennen, es aber kaum genutzt zu haben – keine Hackathons, kein intensives Experimentieren. Erst ein Satz von Miriam Oehme, Personalchefin bei Biotest, habe sie wirklich aufgeweckt: „Wer jetzt nicht lernt, mit KI umzugehen, ist zukünftig nicht mehr beschäftigungsfähig.“ Diese ehrliche Selbsteinschätzung stand stellvertretend für viele Beschäftigte in deutschen Unternehmen – und setzte den Ton für eine Diskussion, die bewusst auf der Ebene der Realität blieb, nicht des Technologieoptimismus.
Strukturen schaffen, Hürden senken
Die drei Panel-Teilnehmenden schilderten zunächst, wie KI-Kompetenzaufbau in ihren Häusern organisiert ist. Bei der DKB arbeitet ein interdisziplinäres Team aus HR, IT und Governance daran, Mitarbeitende zielgruppenspezifisch und praxisnah zu qualifizieren. Melanie Lenke betonte, dass Formate dann wirken, wenn sie konkret am Arbeitsalltag der Beschäftigten ansetzen.
Die DZ Bank verfolgt einen Ansatz, der bewusst auf positive Erfahrungen setzt: Unter dem Claim „Mehr Freude und Erfüllung“ sollen Mitarbeitende anhand konkreter Alltagsbeispiele erleben, welchen Mehrwert der Umgang mit KI-Tools bringen kann. DZ Bank-Vertreter Florian Heß hob hervor, dass Führungskräften dabei eine Doppelrolle zukommt: Sie sind gleichzeitig Anwender und Begleiter ihrer Teams im Wandel.
Ulf Grimmke mahnte aus Verbandsperspektive, KI-Kompetenz nicht als freiwilliges Experiment zu behandeln, sondern strukturell als festen Bestandteil beruflicher Entwicklung zu verankern – andernfalls drohe dem gesamten Sektor ein schleichender Rückstand.
Die fünf wichtigsten Zukunftskompetenzen – das Herzstück des Panels
Den inhaltlichen Kern der Diskussion bildete die Frage, welche Fähigkeiten Mitarbeitende künftig wirklich brauchen. Die Antworten der drei Expertinnen und Experten zeigten dabei eine bemerkenswerte Übereinstimmung: Es gehe weniger um spezifische Tool-Kenntnisse als um grundlegende Haltungen und Fähigkeiten, die technologischen Wandel überdauern.
Florian Heß nannte Neugier als zentrale Voraussetzung – die Bereitschaft, sich auf neue Werkzeuge und Arbeitsweisen einzulassen. Melanie Lenke ergänzte Lernfähigkeit als dauerhaft notwendige Grundhaltung, die nicht an einzelne Projekte oder Schulungsmaßnahmen gebunden sein darf, sowie Resilienz als Fähigkeit, mit der Geschwindigkeit und Unsicherheit des Wandels umzugehen, ohne in Starre zu verfallen. Ulf Grimmke brachte zwei Kompetenzen ein, die im Kontext von KI besondere Relevanz gewinnen: Validierungskompetenz – also die Fähigkeit, KI-generierte Ergebnisse kritisch zu hinterfragen und einzuordnen, statt sie unkritisch zu übernehmen – sowie Transformationskompetenz, das Vermögen, Veränderungen aktiv mitzugestalten statt sie passiv zu erleiden. Ergänzend wurden analytisches Denken und Methodenkompetenz als toolunabhängige Basiskompetenzen hervorgehoben, die auch dann tragen, wenn sich die Technologien erneut wandeln.
Diese fünf Kernkompetenzen – Neugier, Lernfähigkeit, Resilienz, Validierungs- und Transformationskompetenz – markieren nach Einschätzung der Panel-Teilnehmenden den Rahmen, innerhalb dessen sich jede sinnvolle Weiterbildungsstrategie bewegen muss. Sie verweisen damit auf eine wichtige Verschiebung im Corporate Learning: Nicht die Schulung einzelner Anwendungen steht im Vordergrund, sondern die Stärkung von Haltungen und Denkweisen, die Menschen befähigen, selbstständig mit dem Unbekannten umzugehen.
Das ungelöste Nachwuchsproblem
Den unbequemsten Teil der Diskussion bildete die Frage, wie Banken mit dem Wegfall klassischer Einstiegspositionen umgehen. KI übernimmt zunehmend genau jene Aufgaben, die früher Berufseinsteigenden die Möglichkeit gaben, Grundlagen zu erlernen und sich schrittweise zu entwickeln. Ulf Grimmke brachte das Dilemma auf den Punkt: Wer heute keine Junioren mehr ausbilde, werde in zehn Jahren keine erfahrenen Fachkräfte haben – die Nachwuchspipeline dürfe nicht stillschweigend austrocknen.
Bei der DKB reagiert man mit einer inhaltlichen Neuausrichtung des Trainee-Programms: Mindestens eine Station mit Bezug zu Technologie oder Daten ist künftig verpflichtend. Die DZ Bank setzt verstärkt auf Mentoring in KI-affinen Einheiten, um Einsteigenden auch im veränderten Umfeld Orientierung und Lernräume zu bieten.
Und doch räumten alle drei am Ende offen ein: Endgültige Antworten auf das Nachwuchsdilemma gibt es noch nicht. Was das Panel beim HR Forum Banking deutlich machte, ist, dass die Branche die richtigen Fragen stellt – und dass die glaubwürdigsten Momente oft dort entstehen, wo Expertinnen und Experten die Grenzen des eigenen Wissens benennen.
Info
Das HR Forum Banking findet auch nächstes Jahr wieder statt, am 11. Mai 2027 im F.A.Z. Tower in Frankfurt am Main statt. Jetzt schon anmelden.
Wir danken unseren Partner Mercer, zeb, Görg und AGV Banken.
Rebecca Scheibel ist Redaktionsleiterin Online und verantwortlich für die digitalen Kanäle der Personalwirtschaft.
Tonia Schöler ist Volontärin bei der Personalwirtschaft.
