Agilität: Traditionsunternehmen haben einen Wettbewerbsvorteil

Personalwirtschaft: DB Schenker kann inzwischen auf eine rund 150-jährigen Geschichte zurückblicken. Haben Sie das Gefühl, dass in einem Traditionsunternehmen wie dem Ihren die Einführung agiler Arbeitsweisen eine besondere Herausforderung ist, zum Beispiel im Vergleich zu einem Start-up, dass Agilität schon in der DNA hat?
Katharina Rath: Ich glaube, dass die Herausforderung nicht unbedingt darin besteht, dass wir ein Traditionsunternehmen sind. Ich komme ursprünglich aus dem Automotive-Bereich, wo ich viele Technologie- und Softwarebereiche unterstützt habe. Dort gehört agiles Arbeiten zum Daily Business. Wenn man schon in einem Bereich des Unternehmens agil arbeitet, ist es einfacher in anderen Bereichen – etwa HR – einen agilen Wandel anzustoßen. So arbeiten wir bei DB Schenker auch in der IT bereits agil. Außerdem habe ich unsere Tradition bei DB Schenker immer als sehr wertstiftend empfunden. Wir mussten uns in unserer 150-jährigen Geschichte immer wieder neu erfinden und innovativ sein. Aus dieser Glaubenshaltung heraus habe ich auch die agile Transformation im Personalbereich betrieben: Wir haben eine Vergangenheit, in der wir uns immer wieder im wechselnden Marktumfeld bewiesen haben. Warum also sollten wir Change nicht „können“?

So ein Wandel stellt sicher auch die Führungskräfte vor besondere Herausforderungen, oder?
Wenn man konkret das Thema Agilität betrachtet, besteht der Kulturwandel vor allem darin, dass sich Führung und Hierarchie verändern. Im agilen Setup entwickelt sich das sehr natürlich. Abgeleitet von dem Ziel, dem Kunden zu dienen, werden Objectives und Key Results definiert. Und dann stellt man die Frage: Wer hat die Expertise und Motivation, an diesem konkreten Thema mitzuarbeiten? Damit schart er oder sie Gleichgesinnte und Mitarbeitende um sich und übernimmt die Führung. Das ist etwas ganz anderes als die klassische Führung in einer hierarchischen Organisation. Die Veränderung des Führungsverständnisses ist für mich die größte Herausforderung in einer agilen Transformation: weg von einer formalen hin zu einer informellen Führung. Da braucht es aber auch Unterstützung. Wir haben beispielsweise unheimlich viele Trainings, Workshops oder Coachings zum agilen Arbeiten angeboten, was auch sehr gerne angenommen wurde. Das Schöne am agilen Prozess ist: Man startet mit kleinen, ersten Schritten und entwickelt daraus große Lösungen. Dadurch lernt ein Team relativ schnell agiles Arbeiten. Ich habe als Führungskraft einen Leitsatz für mein Team ausgegeben: 80 ist das neue 100. Heißt: Die Lösungen, die wir rausgeben, müssen nicht sofort perfekt sein, aber am Kundennutzen ausgerichtet eine echte Verbesserung darstellen. Also ein Minimum Viable Product. Im agilen Prozess verbessert man dies Schritt für Schritt. Das bedeutet nicht, dass wir uns mit einer mittelmäßigen Qualität begnügen, nur der Weg hin zu einem perfekten Produkt ist ein anderer. Man startet nicht mit dem Anspruch, sofort 100 Prozent zu erreichen, aber man startet schnell und entschlossen.