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Belonging: „Die Daseinsberechtigung des Einzelnen muss kommuniziert werden“

Diversity, Equity und Inclusion (DEI) sind fester Bestandteil der täglichen Arbeit in zahlreichen deutschen Personalabteilungen. Doch ein Aspekt, um ein wertschätzendes Arbeitsumfeld herzustellen, wird in der Bundesrepublik oftmals noch übersehen: Belonging. Dabei sei ein Zugehörigkeitsgefühl der Mitarbeitenden die Basis aller Diversity-Aktionen, sagt Ann Miller-Rauch, CHRO beim Softwareunternehmen Nemetschek Group. Im Interview verrät die Personalchefin, was genau mit Belonging in der Arbeitswelt gemeint ist und wodurch sich das Zugehörigkeitsgefühl fördern lässt.

Personalwirtschaft: Frau Miller-Rauch, warum sollte DEI um den Buchstaben B für Belonging erweitert werden?
Ann Miller-Rauch
: Wenn wir nur über DEI sprechen, dann beschäftigen wir uns vor allem mit der Frage: “Was ist anders und wie kann uns das bereichern?” Dabei vernachlässigen wir, was uns trotz aller positiver Unterschiede vereint, nämlich, dass wir eine Arbeitsgemeinschaft sind. Uns darauf zu berufen und Jedem und Jeder das Gefühl zu geben, trotz aller Unterschiede dazuzugehören, ist essenziell, um als Unternehmen erfolgreich zu sein. Außerdem stellt Belonging ein Grundbedürfnis von uns Menschen dar, und somit auch von Mitarbeitenden.

Kann ein Zugehörigkeitsgefühl überhaupt von außen gefördert werden, oder ist es dazu – weil es sich um eine Emotion handelt – zu individuell?
Man kann Belonging nicht erzwingen, aber man kann es fördern. Vor allem durch Zuhören, Wertschätzung und bewusste Kommunikation.

Können Sie Beispiele dafür nennen?
Für Belonging ist es wichtig, offene Räume für die Mitarbeitenden anzubieten – ob virtuell oder persönlich – , in denen sie sich umgeben von den anderen Teammitgliedern einbringen können und gehört werden. Und das muss regelmäßig geboten sein. Ich treffe mich täglich mit meinem Team aus sechs Personen zu sogenannten 20-minütigen Huddles. Genau wie beim American Football kommen wir zusammen und besprechen unsere aktuelle Strategie. Es ist kein Meeting mit dem Motto “Ich gebe einen Bericht ab”, sondern ist von der Devise geleitet: “Wie geht es weiter zu folgenden Themen?” Hier versuche ich jeder Mitarbeiterin und jedem Mitarbeiter möglichst viel Freiraum zu geben.

Wie genau machen Sie das?
Grundsätzlich delegiere ich nie, sondern frage erst einmal jeden Einzelnen und jede Einzelne, was er oder sie gerne von den Aufgaben übernehmen möchte. Das tue ich übrigens auch abseits der Huddles in Zweiergesprächen – auch hier ist Regelmäßigkeit essenziell. Ich frage den Mitarbeiter oder die Mitarbeiterin dann, was er oder sie gerne auf der Arbeit tun würde, wenn alles möglich wäre. Dazu sage ich auch immer: Ich kann nicht versprechen, das zu ermöglichen, aber ich möchte es gerne hören. Hierbei, wie auch bei den Huddles, versuche ich die Karten zusammenzubringen, nachdem ich allen dieselbe Frage gestellt und Antworten darauf erhalten habe. Meistens passt es ganz gut zusammen. Ist das nicht der Fall, so findet sich eigentlich immer ein Freiwilliger oder eine Freiwillige, die die anfallende Aufgabe übernimmt.

Können die Mitarbeitenden auch eigene Anliegen mitbringen?
Natürlich. Das ist der Sinn der Sache. Die Huddles sind ein geschützter Raum für genau das. Mitarbeitende sollen dort alles loswerden können, was sie möchten. Hier kann ein Kollege oder eine Kollegin aus dem Team beispielsweise mitteilen, wenn Hilfe nötig ist, und sagen: “Es ist eine Anfrage hereingekommen, ich habe aber nicht die Kapazität oder das Knowhow, um sie zu bearbeiten. Wer im Team könnte mich hier unterstützen oder die Aufgabe übernehmen?” Dann gilt bei uns: Wenn sich keiner darauf meldet, dann wird ein zweites Mal gefragt. Wenn es daraufhin auch keine Reaktion gibt, delegiere ich die Aufgabe. Allerdings muss ich selten delegieren.

Die Huddles sollen also dazu dienen, die Zusammengehörigkeit innerhalb des Teams zu fördern. Wie lässt sich Belonging auf der Unternehmensebene herstellen?
Mitarbeitende müssen auch im Gesamtunternehmen das Gefühl haben, gehört, wahrgenommen und wertgeschätzt zu werden. Hierfür eignen sich Umfragen, wobei auch hier eine Regelmäßigkeit von Vorteil ist. Ich persönlich bevorzuge es, öfters kleine Umfragen durchzuführen, als seltener große Surveys zu machen. Dies eignet sich besonders dann, wenn es einen Wandel im Unternehmen gibt oder wir uns wie derzeit in einer Pandemie befinden. Bei Nemetschek gibt es deshalb regelmäßig das sogenannte NEMunplugged im Open Mic-Stil, das wir von HR aufsetzen. Das Executive Board beantwortet dabei die Fragen der Mitarbeitenden. Man kann im Voraus Themen einbringen oder live. Alle Fragen werden beantwortet, entweder beim virtuellen Event oder später im Intranet.

Reicht es aus, gehört zu werden, um sich dazugehörig zu fühlen?
Es trägt einen wichtigen Teil dazu bei, macht aber nicht alles aus. Denn es ist auch hilfreich, wenn sich Mitarbeitende als nützliches und essenzielles Element in der Unternehmensstrategie wahrnehmen. Dafür muss zum einen die Gesamtstrategie auf jeden Mitarbeiter und jeder Mitarbeiterin im Feld heruntergebrochen werden. Den Beschäftigten muss klar sein, wie ihre Arbeit dabei hilft, dem Unternehmensziel näherzukommen. Gleichzeitig vereint das gemeinsame Purpose. In diesem Zusammenhang spielt auch Wertschätzung eine wichtige Rolle.

Inwiefern?
Jeder hat eine Daseinsberechtigung im Unternehmen und ist Teil einer Wertschöpfungskette – das muss kommuniziert werden. Dabei gilt es auch, gute Leistungen zu loben. Wobei es wiederum nötig ist, alle fair zu behandeln. Wie bei allen anderen DEIB-Aspekten muss man den eigenen Bias finden und bestmöglich ablegen. Denn sonst wird nicht jedem Mitarbeiter und jeder Mitarbeiterin der Eindruck vermittelt, dass er oder sie ebenso dazugehört, wie alle anderen.

Ist Redakteurin der Personalwirtschaft. Ihre inhaltlichen Schwerpunkte sind die Themen Diversity, Gleichberechtigung und Work-Life-Balance.

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