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Der Weg zu einer gewinnbringenden Unternehmenskultur bei Manpower

„Ich freue mich, wenn neue Menschen ins Unternehmen kommen, weil sich damit auch die Kultur ein Stück wandelt“, sagt Karen Hoyndorf, Geschäftsführerin People & Culture beim Personaldienstleister ManpowerGroup Deutschland. Wie man als Unternehmen nicht nur nebenbei, sondern fokussiert einen Wandel hin zu einer gewinnbringenden Kultur gestaltet, erklärte sie auf dem 13. Deutschen HR-Summit.

Zunächst müsse die Kultur an der Unternehmensstrategie ausgerichtet werden, betonte Hoyndorf. Darauf erfolgt die Ermittlung der bestehenden und der gewünschten Unternehmenskultur. Für den Wandel hin zur letzteren hat Manpower drei Verhaltensmerkmale entwickelt, an denen sich alle Beschäftigten orientieren sollen:

  • Collaborative: Es sollten nicht nur innerhalb des Teams, sondern darüber hinaus, alle Beschäftigten an einem Tisch sitzen.
  • Courageous Risk-Taking: Wenn es darum ginge, Entscheidungen zu bringen, sollte die Belegschaft über den Tellerrand hinausblicken.
  • Anti-Slow: Die Mitarbeitenden sollten Entscheidungen immer so treffen, dass sie den betreffenden Prozess effizienter gestalten.

Nach der Ermittlung des „Soll“ ging es darum, eine Umsetzungsstrategie zu entwickeln – und diese natürlich zu befolgen. Konkret sah die Umsetzung so aus: Eine Person aus dem mittleren Management hatte die Verantwortung für das Projekt, das Topmanagement hielt sich bewusst raus. Sprint-Leader oder sogenannte Multiplikatoren brachten circa zehn bis fünfzehn Teammitglieder zusammen, die jeweils nicht aus der eigenen Abteilung stammten. Diese Teams führten vierwöchige Sprints durch, die sich mit jeweils einem der Verhaltensmerkmale beschäftigten. Innerhalb dieser gab es tägliche Drills, die kleine alltägliche Verhaltensexperimente darstellten. Als Beispiele nannte Hoyndorf die Kommunikation mit einem bisher unbekannten Kollegen oder einer Kollegin aus einer anderen Abteilung.

650 Übungen in drei Monaten

Diese vierwöchigen Kurse wurden dreimal durchgeführt, sodass das Experiment letztendlich drei Monate dauerte. In dieser Zeit wurden insgesamt 650 Übungen durchgeführt, erzählte Hoyndorf in der an den Vortrag anschließenden Diskussion. Dafür stellte das Unternehmen Ressourcen zur Verfügung, wie beispielsweise ein Playbook mit Drills und Übungen oder eine App zum Dokumentieren und Austauschen.

Auch im Intranet wurden die Sprints begleitet. „Man muss viel darüber sprechen – und nicht nur in den drei Monaten, wo man den Fokus hat.“ Das habe unter anderem Onboarding, E-Mail Signaturen sowie optionale Kurse im internen Weiterbildungsportal involviert. Hoyndorf sagt, dass es ebenfalls nicht reiche, einmal die drei Monate dauernden Sprints durchzuführen. Es habe gerade einmal ein Zehntel der Belegschaft an dem Projekt teilgenommen – nicht genug für einen „viralen Effekt“. Sie gab zu bedenken: „Wir können eine Kultur nur leben, wenn jeder einzelne Mitarbeiter im Unternehmen daran beteiligt ist.“

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Der 13. Deutsche Human Resources Summit

Der Artikel ist ein Teil unserer Nachberichterstattung zum HR-Summit 2022 in Frankfurt am Main. Zahlreiche HR-Professionals von Top-Unternehmen kamen dort zusammen, um sich über aktuelle Herausforderungen, die neusten Trends der Arbeitswelt und Best Practices auszutauschen. 

Stefanie Jansen ist Volontärin in der Redaktion der Personalwirtschaft. Ihre Themenschwerpunkte sind Aus- und Weiterbildung, der Job HR und neue Arbeitszeitmodelle.