„Menschen finden Ungleichheit in Ordnung“ – Was Equal Pay bedeutet 

Personalwirtschaft: Frau von Platen, durchschnittlich verdienen Frauen aktuell 16 Prozent brutto pro Stunde weniger als Männer. 2016 lag der Gender Pay Gap noch bei 21 Prozent. Eine positive Entwicklung, die aber nur sehr langsam vonstattengeht. Woran liegt das?
Henrike von Platen: Der Equal Pay Day (den es in Deutschland seit 2008 gibt, Anm. d. Red.) hat wichtige Aufmerksamkeit für das Thema faire Gehälter geschaffen, doch die Strukturen hinter der Bezahlung haben sich lange kaum verändert. Aufmerksamkeit allein schließt keine Lücken. Sie ist wichtig, aber erst dann wirksam, wenn sie zu Messbarkeit, Transparenz und klaren Kriterien führt. Auch könnte die Art und Weise, wie wir auf die Lohnlücke aufmerksam gemacht haben, uns etwas im Weg gestanden haben.  

Wie meinen Sie das? 
Der Begriff equal polarisiert und erzeugt eine Konfrontation, die häufig zu Abwehr und Rechtfertigung führt. Für nachhaltige Veränderung braucht es aber etwas anderes: die Bereitschaft, gemeinsam ins System zu schauen. Deshalb verwende ich statt des Begriffs equal den Begriff fair. Fairness eröffnet einen Dialog darüber, was als gerecht empfunden wird und warum – und genau dieser Dialog ist Voraussetzung für dauerhafte Veränderung. 

Ist es mit einer Begriffsänderung schon getan? 
Nein, natürlich nicht. Wir müssen weg von reinen symbolischen Forderungen kommen und uns Systemfragen stellen. Viele Jahre Fokus auf Sichtbarkeit und Forderungen haben gezeigt: Ohne messbare Kriterien, transparente Prozesse und klare Verantwortung verändert sich wenig. Diese Realisierung haben immer mehr Menschen. Gleichzeitig ist das Wissen über Vergütungssysteme gewachsen, ebenso wie der Druck auf Unternehmen, ihre Entscheidungen bezüglich der Mitarbeitervergütung erklären zu können. 

Welche Systemfragen sollten sich Unternehmen stellen? 
Wichtige Systemfragen sind zum Beispiel: Nach welchen Kriterien wird Arbeit bewertet? Welche Faktoren beeinflussen Gehaltserhöhungen oder Einstufungen und gelten diese für alle gleichermaßen? Wie wird Leistung definiert, und wie transparent sind diese Definitionen?  

Dass sich Unternehmen diese Systemfragen stellen, kommt in der Öffentlichkeit selten an. Auch gibt es überraschend wenige CHROs oder Managerinnen und Manager, die lautstark für das Thema Equal Pay einstehen. Woran liegt das?  
Ich glaube, das ist der Fall, weil das Thema lange vor allem als gesellschaftspolitisch oder kommunikativ betrachtet wurde – nicht als strategische Managementfrage. 

Warum ist es aber eine strategische Managementaufgabe? 
Vergütung ist einer der stärksten Steuerungsmechanismen in Organisationen. Sie beeinflusst Motivation, Bindung, Karriereentscheidungen und Unternehmenskultur. Wenn Bezahlung als reines HR- oder Kommunikationsthema behandelt wird, fehlt die strategische Einbettung. Faire Vergütung ist eine Führungs- und Governance-Frage – vergleichbar mit Compliance, Risikomanagement oder Nachhaltigkeit. 

Gibt es noch weitere Gründe für die Zurückhaltung der Führungskräfte in der öffentlichen Equal-Pay-Debatte? 
Ja, wer öffentlich über faire Bezahlung spricht, muss bereit sein, über Ungleichheiten im eigenen System zu sprechen. Das ist unbequem und kann schnell in Schuldzuweisungen münden. Doch darum geht es gar nicht. Fair Pay ist kein Vorwurf, sondern eine Gestaltungsaufgabe. Fair Pay gehört auf Vorstandsebene nicht als Image-Thema, sondern als Teil verantwortungsvoller Unternehmensführung. 

Könnten CHROs auch eher wenig über Vergütung sprechen, weil sie in ihrem Unternehmen auf Probleme bei Equal Pay gestoßen sind, die sie noch nicht lösen konnten?  
Vielleicht. Fest steht: Viele Unternehmen scheitern daran, ihre Vergütungsentscheidungen konsistent zu begründen. Es ist nicht zu unterschätzen, wie tief Vergütungssysteme kulturell und historisch verankert sind.  

Wie meinen Sie das? 
Gehälter sind historisch gewachsen, Verhandlungen individuell geführt, Kriterien nicht sauber dokumentiert worden. Zugleich werden bestimmte Rollen oder Tätigkeiten traditionell niedriger bewertet, obwohl sie hohe Verantwortung tragen. Auch sind Karriere und Vergütungsmodelle weiterhin vielerorts auf lineare, vollzeitnahe Erwerbsbiografien ausgelegt. Solche Muster werden selten bewusst entschieden, sie werden übernommen. Genau deshalb sind sie so schwer zu verändern. 

Was kann man dagegen tun? 
Der wichtigste Hebel ist ein konsistentes Vergütungssystem, das für alle gilt, unabhängig von Geschlecht oder anderen Merkmalen. Faire Bezahlung bedeutet, dass die Faktoren, die Gehalt bestimmen, für alle dieselben sind und allen bekannt sind. Welche Faktoren das sind, kann von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich sein. 

Können Sie Beispiele nennen?  
Relevante Faktoren können zum Beispiel Verantwortung, Aufgabenkomplexität, erforderliche Qualifikation oder Erfahrung sein. Entscheidend ist nicht, welche Faktoren gewählt werden, sondern dass sie klar definiert, nachvollziehbar und für alle gleich angewendet werden. Fairness entsteht durch Konsistenz, nicht durch Gleichmacherei. 

Sie arbeiten als Fair-Pay-Beraterin. Auf welche Sorgen von Unternehmensseite treffen Sie in Ihrem beruflichen Alltag am häufigsten?  
Am häufigsten begegne ich der Sorge, Transparenz könne Unruhe schaffen. Meine Erfahrung ist das Gegenteil: Intransparenz erzeugt Misstrauen. Fair definierte und bekannte Kriterien schaffen Orientierung für Mitarbeitende wie für Führungskräfte. Es geht nicht darum, einen Einheitslohn zu schaffen. Wir wollen unterschiedlich bezahlt und bewertet werden. Menschen finden Ungleichheit völlig in Ordnung, solange sie fair ist. 

Lena Onderka

Lena Onderka ist redaktionell verantwortlich für den Bereich Employee Experience & Retention – wozu zum Beispiel auch die Themen BGM und Mitarbeiterbefragung gehören. Auch das Thema Diversity betreut sie. Zudem ist sie redaktionelle Ansprechpartnerin für den Deutschen Human Resources Summit und das HR Forum Banking.