Das Comp-&-Ben-Management ist aktuell mit hohen Anforderungen konfrontiert: In vielen Unternehmen stehen Transformation, Restrukturierung und Personalabbau auf der Agenda. Die Maßnahmen sollen möglichst sozialverträglich, jedoch wirtschaftlich sinnvoll und zukunftsorientiert gestaltet werden. Gleichzeitig fallen die diesjährigen Gehaltserhöhungen in vielen Bereichen niedriger aus als im Jahr 2025, und Arbeitgeber müssen vorhandene Budgets umverteilen und gezielter einsetzen.
Diese Entwicklungen schilderten die Vergütungsexperten beim Round Table der Personalwirtschaft. Zudem kristallisiert sich ein weiterer Trend heraus: Die Entlohnung soll sich wieder mehr an individueller Leistung orientieren – sei es im Fixgehalt oder als Prämie.
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INFOS ZUM ROUND TABLE
Für ausgewählte Themen lädt die Personalwirtschaft Fachleute zu einem Round Table ein. Die Expertenrunde diskutierte Trends im Bereich Vergütung, moderiert von Kirstin Gründel, Redakteurin der Personalwirtschaft.
Der Round Table wurde unterstützt von
- Görg Partnerschaft von Rechtsanwälten
- Kienbaum Consultants International
- Mercer Deutschland
Die EU-Entgelttransparenzrichtlinie (ETRL) in der Praxis
Parallel rückt die Umsetzung der EU-Entgelttransparenzrichtlinie (ETRL) näher. Der 7. Juni 2026 als Datum für das geplante Inkrafttreten wird von den Experten als unrealistisch eingeschätzt. Man wäre schon zufrieden, wenn bis zur Sommerpause in Deutschland ein Referentenentwurf vorliegt. Denn Unternehmen warten auf Klarheit: Sie haben häufig etablierte Vergütungsstrukturen und sind sich unsicher, welche konkreten Auswirkungen die neuen gesetzlichen Vorgaben auf ihre Systeme haben werden.
„Trotz der wirtschaftlichen Situation ist bislang kaum zu beobachten, dass Unternehmen bestehende Leistungen vollständig zurücknehmen oder Vergütungsbestandteile kürzen.“
Dr. Martin Hörtz, Partner, Görg Partnerschaft von Rechtsanwälten
Im Kontext der ETRL beschäftigt Arbeitgeber und Beratende, wie ein leistungsorientiertes Vergütungssystem implementiert werden kann. Grundsätzlich erlaubt die ETRL die leistungsbezogene Bezahlung, solange diese auf objektiven und diskriminierungsfreien Kriterien basiert. Statistische Modelle zur Berechnung des bereinigten Gender Pay Gaps berücksichtigen zwar Strukturfaktoren – etwa Berufserfahrung, Position oder Arbeitszeit –, doch die Frage bleibt: Wie können die in der ETRL erlaubten Kriterien Skills, Performance und Arbeitsbelastung in Jobarchitekturen und Gradings gemessen, bewertet und integriert werden?
Moderne IT-Systeme können die Unternehmen dabei unterstützen, jedoch sind klare organisatorische Strukturen und beispielsweise ein Performance-Management-System mit standardisierten Leistungsbewertungen erforderlich. Instrumente wie Merit-Matriken können dabei helfen, die Performance von Mitarbeitenden mit der Entwicklung von Grundgehältern oder variablen Vergütungsbestandteilen zu verknüpfen.
Leistungsorientierte Vergütung: Umsetzung, Messung und Kommunikation
Zugleich bedeutet die Einführung leistungsorientierter Vergütung auch einen kulturellen Wandel innerhalb der Organisation: Mitarbeitende sind daran gewöhnt, dass Gehaltssteigerungen regelmäßig und relativ gleichmäßig erfolgen. Wenn stattdessen eine stärkere Differenzierung nach Leistung vorgenommen wird, kann dies zunächst auf Widerstand im Unternehmen stoßen, so die Erfahrung der Vergütungsspezialisten. Deshalb erfordert ein Performance-System nicht nur klare Regeln und transparente Kommunikation, sondern auch Überzeugungsarbeit innerhalb der Organisation. Instrumente wie Spontananerkennung, Projektprämien und Teambonus gewinnen an Bedeutung.
„Wir brauchen einen klaren Umgang mit Ausreißern in Kohorten von gleichwertiger Arbeit sowie einen gewissen Spielraum.“
Holger Jahn, Executive Director, Bereich Compensation & Performance Management, Kienbaum Consultants International
Benefits und bAV: Anreize, Nutzen und Arbeitgeberattraktivität
Unternehmen prüfen kritisch, welche Zusatzleistungen tatsächlich genutzt werden und welchen Beitrag sie zur Arbeitgeberattraktivität leisten. Das ein oder andere Benefit kann dabei gestrichen werden. Aber keinesfalls die betriebliche Altersvorsorge (bAV). Die Vergütungsspezialisten bestätigen, dass die bAV nicht nur im Tarifbereich, sondern auch auf Top-Management-Ebene zunehmend wichtig wird.
Gleichzeitig zeigt sich, dass viele Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter die langfristige Bedeutung der bAV nicht erkennen. Daher sollte sie als nicht verhandelbarer Benefit definiert werden. Weil Arbeitgeber mit einem bAV-Angebot vorausschauend im Sinne der Beschäftigten handeln, würden sie damit ihrer fürsorglichen Verantwortung gerecht werden. Auch zusätzliche Anreize für die bAV sind im Gespräch – etwa die Bonifizierung der Entgeltumwandlung oder die Möglichkeit, Überstunden in die bAV einzubringen.
Ein weiterer diskutierter Aspekt: Benefits sollten im Einklang mit den betrieblichen Anforderungen stehen. Modelle wie Zeitwertkonten oder Altersteilzeit schaffen zwar Flexibilität, bringen aber auch Kapazitätsprobleme mit sich, wenn Know-how-Tragende plötzlich „verschwinden“ – sprich: in Rente gehen. Vor dem Hintergrund des Fachkräftemangels ist dies ein unternehmerisches Risiko. Um gegenzusteuern, setzen einige Arbeitgeber gezielt Anreize, etwa Prämien für eine frühere Rückkehr aus der Elternzeit, um Wissen im Unternehmen zu halten und gleichzeitig Rekrutierungskosten zu senken.
„Manager müssen befähigt werden, einen kontinuierlichen Entwicklungsdialog mit Mitarbeitenden zu führen, um am Ende – auch unterstützt durch IT-Tools – zu entscheiden, ob und wie ein Bonus vergeben werden kann.“
Dr. Björn Hinderlich, Partner, Mercer Deutschland
IT, Datenqualität und KI: Die Basis für wirksame Vergütungssysteme
Damit Künstliche Intelligenz (KI) wirksam wird, braucht sie ein solides Fundament aus sauberen Daten, klaren Systemstrukturen und funktionierenden Schnittstellen. In der Praxis sind häufig ansprechende KI-Frontends, etwa bei Chatbots oder Content-Tools, verbreitet, aber die eigentliche Wertschöpfung passiert im Hintergrund.
Das braucht es, um KI in Vergütungssysteme zu integrieren
- ein gut aufgestelltes Core-System
- ein konsistentes Entgeltsystem
- eine verlässliche Anbindung an Datenquellen wie ein Data Warehouse
Zudem werde oft unterschätzt, wie viel sich bereits ohne KI erreichen lasse, wenn die Daten sauber strukturiert seien, stellten die Diskussionsteilnehmer fest. Klassische Auswertungen und Reporting funktionieren mit etablierten Methoden und Tools sehr gut. KI-Tools werden dann interessant, wenn Korrelationen zwischen verschiedenen Variablen oder Muster in großen Datenmengen erkannt werden müssen. Auf dieser Stufe stehen aber die wenigsten Anwendungen im Vergütungsbereich. Meistens sind ihre KI-Projekte lediglich Leuchtturmprojekte.
Bei wiederkehrenden Anfragen im Personalbereich, etwa bei Anfragen zur bAV oder zu Steuerthemen, können KI-Tools im Chatbot einen Mehrwert liefern, sowohl in Bezug auf Effizienz als auch auf Servicequalität. Auch wird in der Praxis deutlich, dass sich der Personalaufwand nicht einfach reduziert, sondern verlagert. Statt klassischer Entwicklungsarbeit entstehen neue Anforderungen, etwa beim Prompting, bei der inhaltlichen Steuerung der Systeme oder bei der Qualitätssicherung. Gerade in der Anfangsphase ist der Aufwand daher oft sogar höher als zuvor; er reduziert sich erst, wenn sich Prozesse einspielen.
„Wesentlich für KI-Anwendungen im Vergütungsbereich ist eine strukturierte und systemische Datenbasis.“
Dr. David Krol, Leiter Vergütung, Nebenleistungen, Arbeitszeit, Deutsche Bahn
ESG im Vergütungsdesign: Balance zwischen Investor-Ansprüchen und Employer Branding
Seitdem die Trump-Administration die ESG-Kriterien deutlich kritisiert hat, haben deutsche Unternehmen in den USA häufig umgeschwenkt und ihre Anstrengungen bezüglich ESG reduziert. Manchen Organisationen kam das ohnehin entgegen, da ESG-Kriterien stark von Investorenvertreterinnen und -vertretern getrieben wurden. Das Management Board bewertete die Inhalte also selbst nicht immer als sinnvoll.
In der Praxis sehen die Vergütungsspezialisten nun: Einige Unternehmen möchten bestimmte ESG-Aspekte nicht mehr integrieren. Andere wiederum betrachten ESG – teilweise über alle drei Dimensionen hinweg – als zentrales Element ihres Geschäftsmodells, auch mit Blick auf Employer Branding oder Zukunftsfähigkeit. Gleichzeitig sollten Unternehmen im Blick haben, dass empirische Untersuchungen zeigen: Eine klar definierte ESG-Strategie kann geschäftsfördernd sein. Vor allem bei ökologischen Aspekten ist das gut belegt. Bei sozialen Kriterien, etwa bei Themen wie Gleichstellung, sei aktuell eher ein gewisser Rückzug zu beobachten.
Zukunftsfähige Vergütungssysteme: Ausblick und Empfehlungen
Während vor vier bis fünf Jahren der Fokus vieler Unternehmen auf einer stabilen Jobarchitektur lag, rücken heute Skills in den Mittelpunkt. Dabei geht es nicht nur um ein stabiles Workforce Planning, sondern auch um eine faire und differenzierte Entlohnung. Darüber hinaus müssen moderne Gehaltsmodelle transparent, nachvollziehbar, leistungsorientiert und flexibel sein.
Hinzu kommt eine gewisse Grundstabilität: Die Entgeltstruktur sollte in ihrer Ausrichtung und ihren Vergütungsbestandteilen nicht mit jedem neuen CEO grundlegend verändert werden. Ein Comp-&-Ben-Team mit Treibermentalität, das eng mit dem Management-Board und der Strategieabteilung zusammenarbeitet, kann hier seinen Einfluss ausüben.
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Learnings
- Entgelt wird sich wieder mehr an individueller Leistung orientieren, sei es als leistungsbasierte Erhöhung des Fixgehalts oder als Spontananerkennung.
- Effektives Performance-Management erfordert klare Bewertungssysteme sowie eine transparente Verknüpfung von Leistung und Vergütung, um nachvollziehbar zu sein.
- Die Kriterien Arbeitsbedingungen und Arbeitsbelastung müssen sinnvoll und konsistent in Vergütungssysteme integriert werden. Dafür fehlt bislang meist ein praktikabler Ansatz.
- Einfache Auswertungen sowie Reporting funktionieren mit Excel und Co. gut. KI-Tools können unterstützen, um in großen Datenmengen Muster oder Korrelationen zwischen verschiedenen Variablen zu erkennen.
- Manche Unternehmen betrachten die ESG-Kriterien als zentrales Element ihres Geschäftsmodells, auch mit Blick auf Employer Branding oder Zukunftsfähigkeit.
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Lese- und Hörtipps der Experten
Dr. Björn Hinderlich:
- Buch: „Pay, Intrinsic Motivation, Extrinsic Motivation, Performance, and Creativity in the Workplace: Revisiting Long-held Beliefs“ von Barry Gerhart und Meiyu Fang
Dr. David Krol:
- Buch: „ Wie Sie anspruchsvolle Verhandlungen mit Leichtigkeit zum Ziel führen“ von Florian Weh
Dr. Martin Hörtz:
- Podcast: „Gelassen Ernsthaft“ von Görg
Christiane Siemann ist freie Wirtschaftsjournalistin und insbesondere spezialisiert auf die Themen Comp & Ben, bAV, Arbeitsrecht, Arbeitsmarktpolitik und Personalentwicklung/Karriere. Sie begleitet einige Round-Table-Gespräche der Personalwirtschaft.