Mittleres Management: Warum mehr Bonus weniger bringt

Über Vorstandsvergütung wird viel geschrieben. Über Benefits für Mitarbeitende auch. Doch wenn ein Unternehmen über Incentives spricht, richtet es sich entweder mit Aktienprogrammen und Clawback-Klauseln an die Top-Etage, oder an die Belegschaft mit Sachbezügen und Essenszuschüssen. Was dazwischen liegt, fällt oft heraus.

Dabei ist diese Gruppe groß. Dr. Matthias Fifka, wissenschaftlicher Leiter mehrerer Studien, geht davon aus, dass auf 20 bis 30 Stellen im mittleren Management eine Top-Management-Position kommt. Die Dr. Jürgen Meyer Stiftung selbst, die Studien durchführt, bezeichnet die Gruppe in ihrer Studie „Das mittlere Management – Führung in Zeiten massiver Umbrüche“ als „vernachlässigte Personen der deutschen Wirtschaft“. Für die Vergütungsfrage hat das eine unangenehme Implikation. Die zahlenmäßig größte Führungsgruppe ist meist die, deren Anreizsystem am wenigsten durchdacht ist.

Belastung ist hier am höchsten

Die Sandwich-Position lässt sich messen. Eine Studie der Kühne Logistics University Hamburg hat den Zusammenhang zwischen Hierarchieebene und Burn-out-Risiko quantifiziert. Befragt wurden 580 Führungskräfte in einer ersten Welle und 154 in einer zweiten. Das Ergebnis: Je höher jemand in der Hierarchie steht, desto geringer ist sein Burnout- Risiko. Die Mechanismen dahinter: Kontrolle und Selbstwirksamkeit. Beides wächst mit der Hierarchie und ist im mittleren Management strukturell schwächer ausgeprägt.

Seth Prins, Epidemiologe an der Columbia University in New York, kam 2015 zu einem ähnlichen Bild. Er wertete die Gesundheitsdaten von 22.000 Arbeitnehmenden aus. Bei Angestellten ohne Führungsverantwortung berichteten 12 Prozent von Depressionen oder Angstzuständen. Bei Unternehmern und Vorständen waren es 11 Prozent, im mittleren Management 18 Prozent.

Die „Workplace Insights Studie 2025“ – mit 79.416 Befragten aus 357 Unternehmen eine der größten deutschen Erhebungen zur psychischen Gesundheit am Arbeitsplatz – zeigt das Burn-out-Risiko nach Alter. Demnach besteht mit 18 Prozent das höchste Risiko bei Personen im Alter zwischen 31 und 40 Jahren. Statistisch ist das genau die Phase, in der viele Angestellte Führungsverantwortung übernehmen.

Eine Forsa-Erhebung im Dezember 2025 und Januar 2026 listet die häufigsten Kündigungsgründe auf: zu niedriges Gehalt (41 Prozent), fehlende Aufstiegschancen (38 Prozent), hohes Stressniveau (36 Prozent) sowie Unzufriedenheit mit der direkten Führungskraft (34 Prozent). Mittlere Führungskräfte stehen in dieser Liste auf zwei Seiten. Zum einen erleben sie den Stress selbst, zum anderen sind sie in vielen Fällen die Vorgesetzten derer, die aufgrund von Stress kündigen.

Warum mehr Bonus an Grenzen stößt

Die naheliegende Reaktion auf Retention-Risiken in dieser Gruppe ist ein höherer Bonus. Dieser hat jedoch ein Wirksamkeitsproblem.

Gehaltserhöhungen kommen erst ab sieben bis acht Prozent als Wertschätzung bei den Mitarbeitenden an. Kleinere Anhebungen werden als Pflichtprogramm verbucht.

Daniel Kahneman und Angus Deaton, beide Nobelpreisträger, kamen im Jahr 2010 auf eine bekannte Schwelle. Oberhalb von rund 75.000 US-Dollar Jahreseinkommen flacht der Zusammenhang zwischen Einkommen und Wohlbefinden deutlich ab. Matthew Killingsworth widersprach dem im Jahr 2021. Zwei Jahre später setzten sich Kahneman und Killingsworth mit der Psychologin Barbara Mellers in einer „Adversarial Collaboration“ zusammen (PNAS 2023) und kamen gemeinsam zum Schluss: Mehr Geld wirkt weiterhin positiv auf das Wohlbefinden, der Effekt pro zusätzlich verdientem Euro nimmt aber mit dem Niveau ab. Atul Mitra, Management-Professor an der University of Northern Iowa, hat in mehreren Studien gezeigt, dass Gehaltserhöhungen erst ab sieben bis acht Prozent bei den Mitarbeitenden als Wertschätzung ankommen. Kleinere Anhebungen verbuchen sie dagegen eher als Pflichtprogramm.

In Deutschland verstärkt der Lohnsteuertarif diesen Effekt. Eine Führungskraft mit 120.000 Euro Bruttojahresgehalt liegt im Spitzensteuersatz. Von einer Bonuserhöhung um 10.000 Euro brutto bleibt ihr nach Abzug von Steuern und Sozialabgaben rund die Hälfte. Inklusive Lohnnebenkosten zahlt der Arbeitgeber rund 12.000 Euro – ein hoher Aufwand für 5000 Euro Nutzen ist keine effiziente Bindung.

Was wirkt nun?

Wenn der Grenznutzen zusätzlicher Gehaltsbestandteile sinkt, verschiebt sich das Gewicht. Die „Mercer Benefits und Wellbeing Studie Deutschland 2024/25“ liefert eine bemerkenswerte Zahl: Rund ein Drittel der Befragten (32 Prozent) würde für ein besseres Benefitpaket den Arbeitgeber wechseln, ohne Gehaltseinbußen kompensieren zu wollen. Bei Beschäftigten unter 35 Jahren sind es sogar knapp zwei Drittel (mehr als 60 Prozent). Gleichzeitig stellt dieselbe Studie fest, dass 79 Prozent der Benefitangebote in deutschen Unternehmen historisch gewachsen sind und keine klare Zielgruppenlogik haben. Unternehmen geben also Geld aus für Programme, die niemand spezifisch im Blick hat.

Die Studie „State of Hybrid Work 2025“ von Owl Labs zeigt einen Befund, der für das mittlere Management besonders aufschlussreich ist. 45 Prozent der Führungskräfte praktizieren „Coffee Badging“: kurze Büropräsenz für die Optik, dann zurück ins Homeoffice. Bei Beschäftigten ohne Führungsverantwortung sind es 23 Prozent. Wer die Anwesenheitspflicht am stärksten unterläuft, ist die Führungsebene. 39 Prozent aller Befragten lehnen Jobangebote ohne flexible Arbeitszeiten ab, 29 Prozent betrachten Bürozwang als Ausschlusskriterium.

Die Studie „Attracting Talent 2024“ von StepStone mit 8400 Befragten zeigt: 47 Prozent der Wechselwilligen ziehen Corporate Benefits in ihre Jobentscheidung mit ein. In der „Roland Berger Employee Benefits Studie 2025“ geben 89 Prozent der Personalverantwortlichen an, in Benefits vor allem wegen der Mitarbeiterbindung zu investieren.

Steuerliches Argument für mittleres Management

Im Gehaltsbereich des mittleren Managements – typischerweise zwischen 80.000 und 180.000 Euro Grundgehalt – wirken steuerfreie Benefitbausteine anders als in der Belegschaft. Dort addieren sie sich auf moderate Vergütung. Hier kompensieren sie, was die progressive Lohnsteuer bei einem Bonus auffrisst.

Der monatliche 50-Euro-Sachbezug bleibt steuerfrei. Essenszuschüsse bis zum amtlichen Sachbezugswert (2026: 7,67 Euro pro Arbeitstag) ergeben bei 15 Tagen monatlich einen Jahresvorteil von rund 1380 Euro netto. Die Gesundheitsförderung nach § 3 Nr. 34 EStG ist bis 600 Euro jährlich steuerfrei, ebenso wie das Deutschlandticket als Jobticket. Die Pauschalversteuerung nach § 37b EStG mit 30 Prozent erlaubt zusätzlich bis zu 10.000 Euro pro Empfänger und Jahr an Sachzuwendungen. Kombiniert ergeben diese Bausteine Jahreswerte von deutlich über 3000 Euro netto. Im Spitzensteuersatzbereich würden Boni brutto mehr als das Doppelte kosten, um dieselbe Wirkung zu erzielen.

Was anders gedacht werden muss

Flexibilität gehört in die Vergütungsarchitektur, nicht in den Anhang. Die Owl-Labs- und Mercer-Daten deuten an, dass Selbstbestimmung über Arbeitsort und Arbeitszeit auf dieser Ebene mehr leistet als zusätzliches Bruttogehalt.

Das mittlere Management ist die größte Führungsgruppe in deutschen Unternehmen und trägt die höchsten psychischen Belastungen. Dennoch wird sie in Vergütungsarchitekturen am wenigsten spezifisch adressiert.

Die Nettoperspektive gehört in die Vergütungskommunikation. Wenn der spürbare Unterschied zwischen einem 10.000-Euro-Bonus brutto und einer gut strukturierten Benefitarchitektur für den Empfänger marginal ist, während die Kosten für den Arbeitgeber stark auseinanderlaufen, ist das eine relevante Information für beide Seiten. Total Rewards Statements eignen sich dafür, sind in deutschen Unternehmen aber bisher selten etabliert.

Gesundheitsabsicherung gehört aus dem Imagebereich heraus in den Kern. Die Belastungsdaten aus den drei zuvor zitierten Studien beschreiben eine Gruppe mit überdurchschnittlichen psychischen Risiken. Wer Bindung will und diese Schicht ausspart, baut auf Sand.

Lebensphasenorientierte Wahlfreiheit funktioniert besser als Einheitspakete. Eine 35-jährige Abteilungsleiterin mit Kleinkind hat andere Prioritäten als ein 45-jähriger Bereichsleiter mit pflegebedürftigen Eltern oder ein 55-jähriger Senior Manager, der schon seine Rente im Blick hat. Wenn das System diese Heterogenität abbilden kann, innerhalb steueroptimierter Grenzen, wird daraus ein nutzbares Instrument.

Fazit

Das mittlere Management ist die zahlenmäßig größte Führungsgruppe in deutschen Unternehmen, trägt die höchsten psychischen Belastungen und wird in Vergütungsarchitekturen am wenigsten spezifisch adressiert. Klassische Bonuserhöhungen verlieren in diesem Gehaltsbereich Wirkung, weil progressiver Steuertarif und sinkender Grenznutzen das Verhältnis zwischen Aufwand und Wahrnehmung verzerren. Wirksamer sind Flexibilität, mentale Absicherung und Wahlfreiheit innerhalb steueroptimierter Benefitstrukturen. Wer Executive Compensation ausschließlich an der Vorstandsetage diskutiert, übersieht die Ebene, die das operative Geschäft am Laufen hält.