Spagat zwischen Attraktivität und Kostendruck

In Unternehmen wächst der Druck, ihre Gesamtvergütung und darüberhinausgehende Arbeitgeberversprechen effektiv, zukunftssicher und gleichzeitig möglichst kosteneffizient auszugestalten. Viele sehen sich dabei mit der Herausforderung konfrontiert, dass Vergütungsansätze und insbesondere zahlreiche Nebenleistungen seit vielen Jahren unverändert existieren und fest mit der Unternehmenstradition verwachsen sind. Zur Gewinnung und Bindung von Mitarbeitenden sind diese Vergütungspakete jedoch oft nicht mehr zeitgemäß.

Mit Employee Benefits (oder auch Corporate Benefits) sind in der Regel eine Reihe von Nebenleistungen außerhalb der fixen und variablen Cash-Vergütung gemeint, die für Mitarbeitende monetäre oder nicht-monetäre Vorteile oder Vergünstigungen bedeuten. Neben klassischen Benefits wie zum Beispiel der betrieblichen Altersversorgung, Todesfall- oder Invaliditätsabsicherung, dem Firmenwagen, Zuschüssen für öffentliche Verkehrsmittel oder Kantinen, hat sich das Spektrum in den letzten Jahren deutlich erweitert. Zum einen sind Benefits wie die betriebliche Krankenversicherung, das Deutschland-Ticket, zusätzliche bezahlte Elternzeit oder Working-from-anywhere-Modelle auf dem Vormarsch; zum anderen spielen auch übergeordnete Wellbeingmaßnahmen und Angebote zur beruflichen Weiterentwicklung zunehmend eine wichtige Rolle.

Employee Benefits sind in der Regel historisch gewachsen und unterscheiden sich häufig deutlich von Arbeitgeber zu Arbeitgeber. Aus einer Mercer-Umfrage aus dem Jahr 2020 geht hervor, dass Benefits in 76 Prozent der Fälle maßgeblich durch die Unternehmenshistorie geprägt sind. Mit deutlichem Abstand folgen Benchmarks mit Wettbewerbern (59 Prozent), Unternehmenswerte (53 Prozent), Kosteneffizienz (45 Prozent) und zuletzt Mitarbeiterpräferenzen (41 Prozent). Insbesondere der Einfluss von Mitarbeiterpräferenzen und der Verknüpfung mit Unternehmenswerten (der Employer Value Proposition) dürfte seither weiter zugenommen haben – und steht im Zweifelsfall im Wettbewerb mit Vorgaben der Unternehmensleitung zur fortlaufenden Kostenreduktion.

Anpassungen von Benefits-Paketen werden zur Regel

Durch die historisch gewachsene Landschaft an Nebenleistungen existiert insbesondere bei größeren Unternehmen häufig eine breite Palette unterschiedlicher Benefits, die neben direkten Kosten auch administrativen Aufwand mit sich bringen. Insbesondere im Bereich der arbeitgeberfinanzierten Altersversorgung sind daher spätestens seit Ende der 1990er Jahre grundlegende Eingriffe und Neuordnungen von Pensionsplänen nicht mehr wegzudenken – mit dem Ziel, Kosten für die Versorgungsleistungen und für deren Verwaltung zu reduzieren. Die Angebote der Nebenleistungen haben seitdem auch außerhalb der betrieblichen Altersversorgung an Komplexität und Umfang signifikant zugenommen. Daher stellen sich Arbeitgeber immer häufiger die Frage, ob die Kosten für einzelne der Benefits sinnvoll investiert sind, ob ein möglichst hoher Return on Investment besteht – und ob der Benefit von den Mitarbeitenden wertgeschätzt wird. Insbesondere durch die sich in den vergangenen Jahren stark veränderten Präferenzen der Beschäftigten sehen Unternehmen hier Anpassungsbedarf und großes Optimierungspotenzial. Beispielhaft zeigt sich das an den sogenannten Jubiläumsleistungen (Bonus für Betriebszugehörigkeit), die traditionell ein Benefit in vielen Unternehmen sind. Teilweise schaffen Arbeitgeber Jubiläumsleistungen ab und führen stattdessen andere zeitgemäße und attraktive Nebenleistungen ein. Andere hingegen erhöhen die Frequenz der Jubiläumsleistungen, beispielsweise auf alle fünf Jahre, wodurch sich deren Sichtbarkeit und auch der damit gekoppelte Bindungscharakter deutlich erhöhen.

Höhere Gehälter anstelle von Benefits?

Statt eines attraktiven Benefit- und Wellbeing-Pakets nun höhere Gehälter zu zahlen, scheint nicht die richtige Lösung zu sein. Die 2024 erschiene Mercer-Studie „Global Talent Trends“ belegt, dass 46 Prozent der global Befragten zugunsten besserer Wellbeing-Benefits für sich und für ihre Familie auf eine zehnprozentige Gehaltserhöhung verzichten würden (siehe Abbildung). An dieser Stelle ist ein deutlicher Aufwärtstrend zu erkennen, denn in der durchgeführten Vergleichsstudie von 2022 fanden erst 32 Prozent der Mitarbeitenden Gefallen an dem Verzicht auf mehr Gehalt zugunsten von Gesundheitsleistungen.

Beschäftigte erwarten von modernen Arbeitgebern, dass sie Leistungen für das individuelle Wohlbefinden anbieten. Diese Entwicklung basiert zum einen darauf, dass sich mit der Generation Y (Jahrgänge 1981 bis 1994) und der Generation Z (Jahrgänge 1995 bis 2010) die persönlichen Lebensprioritäten gegenüber früheren Generationen deutlich verschoben haben. Sie legen einen größeren Fokus auf Familie, Freizeit und Gesundheit. Zum anderen haben auch Unternehmen ein zunehmendes Eigeninteresse, ihre Fach- und Führungskräfte langfristig zu binden – gesund und motiviert –, da Aufwand und Kosten für die Gewinnung von gut ausgebildeten Arbeitskräften stark steigen. Auch entstehen durch Produktionseinbußen aufgrund von hohen Krankenständen hohe Kosten, die seit Jahren massiv ansteigen.

Was sind attraktive Benefits?

Die Antwort auf die Frage nach dem passenden und attraktivsten Benefits-Paket lautet wie immer: „Es kommt auf den Einzelnen an.“ Unterschiedlichen Zielgruppen, zum Beispiel Beschäftigten in der Produktion, im Büro und schließlich dem Management, wird man mit einheitlichen Benefits nicht gerecht werden. Auch innerhalb der genannten Gruppen müssen die Nebenleistungen zur Lebenssituation des einzelnen Mitarbeitenden passen. Ein Mittdreißiger, der eine Familie hat, wird großen Wert auf eine auskömmliche Risikoabsicherung legen. Der Fokus eines Mittfünfzigers liegt hingegen eher auf der Altersabsicherung; für junge Eltern sind wiederum das Kinderbetreuungsnetzwerk sowie flexible Arbeitszeiten von großer Bedeutung.

Benefits, die zunehmend auch in Deutschland verbreitet und für Mitarbeitende (und gegebenenfalls auch deren Familienangehörige) in allen Alters- und Lebenssituationen attraktiv sind, liegen im Gesundheits- und Präventionsbereich. Diese Angebote bieten direkt erlebbaren Mehrwert und punkten sowohl bei der Mitarbeitergewinnung als auch bei der bestehenden Belegschaft. Darüber hinaus erkennen Arbeitgeber immer häufiger, dass gesundheitliche Vorsorge langen Ausfallzeiten vorbeugen und damit aus Unternehmenssicht zu Kosteneinsparungen führen kann, selbst wenn der Benefit an sich natürlich zunächst einmal Kosten verursacht.

Strategische Neuausrichtung des Benefits-Pakets

Vor dem Hintergrund der zuvor genannten Anforderungen stellen viele Organisationen ihre Benefits- und Wellbeing-Landschaft derzeit auf den Prüfstand und nehmen eine strategische Neuausrichtung vor. Multinationale Unternehmen definieren ihre übergreifende Benefits-Strategie häufig global. Das bedeutet: Sie legen strategische Schwerpunkte und Mindeststandards für alle Mitarbeitenden beziehungsweise lokalen Tochtergesellschaften zentral fest und definieren in diesem Rahmen auch die dafür erforderliche Governance und Steuerungsmechanismen. Eine länderspezifische Ausgestaltung wird für ausgewählte Kernmärkte oft mitgedacht; für mittlere und kleinere Länder erfolgt diese meistens in nachgelagerten Projekten. Aufgrund der Komplexität läuft die Neuausrichtung in der Regel über einen längeren Zeitraum und besteht aus verschiedenen Phasen:

• Im ersten Schritt wird der Status quo analysiert, der auch einen Abgleich der Wettbewerbsfähigkeit der Benefits-Pakete im Markt ermöglicht. Ebenso werden Kosteneffizienz und Wirkung der Nebenleistungen bei Mitarbeitenden (aus Ergebnissen von Befragungen) geprüft.
• Im zweiten Schritt erfolgen ein Abgleich mit den strategischen Prioritäten, eine Kosten-Nutzen-Betrachtung und die Definition einer unternehmensspezifischen Benefits-Strategie, in deren Folge ein konkreter Umsetzungsplan erarbeitet wird.
• Bevor die Nebenleistungen in die Praxis umgesetzt werden, sollten die Employee Experience, Digitalisierungsmöglichkeiten und langfristige Administrierbarkeit analysiert werden.

Eine Konzentration auf Nebenleistungen, die von den Mitarbeitenden wirklich wertgeschätzt werden, sowie eine sinnvolle Kostenaufteilung zwischen Unternehmen und Beschäftigten führt zu einer Optimierung des Benefitsund Wellbeing-Angebots, zu arbeitgeberseitigen Kosteneinsparungen und einem höheren Return on Investment auf die insgesamt geleisteten Beiträge, Versicherungsprämien und sonstigen Benefits-Kosten.

Kommunikation, Digitalisierung und Administration

Selbst das attraktivste Employee-Benefits-Angebot wird nur dann wertgeschätzt und entfaltet die gewünschte Bindungs- und Anziehungswirkung, wenn es bei Beschäftigten bekannt ist – und die Employee Experience bei der Nutzung dieses Benefits (zum Beispiel Wahlmöglichkeiten oder Klärung von Fragen) nicht zur frustrierenden Erfahrung wird. Zu einer guten Kommunikation gehören (abhängig von der jeweiligen Zielgruppe) zum einen klassische Medien wie Informationsbroschüren, Handbücher, Town Halls, regelmäßige Mailing-Aktionen und klar strukturierte Intranetseiten. Im Rahmen der Digitalisierung etablieren Unternehmen zum anderen häufig Mitarbeiterportale, in denen online relevante Informationen bereitstehen, Benefits gewählt und die Investition von Eigenbeiträgen gesteuert werden können. Die Bündelung aller Benefits in einem übergreifenden Portal ist ein einmaliger Aufwand, der sich aber langfristig auszahlt: Richtig implementiert und gut eingesetzt, bietet die zunehmende Digitalisierung der Benefits-Prozesse neben den Mehrwerten für die Mitarbeitenden auch signifikante Vereinfachungen und Kosteneffizienz für den Arbeitgeber bei der Administration.

Fazit

Die Gestaltung eines wirksamen und zum Unternehmen passenden Benefits-Angebots erfordert eine klar definierte Stratgie sowie den Willen, historisch gewachsene Vergütungspakete zu verändern und in moderne Prozesse und Kommunikation zu investieren. Nebenleistungen aus kurzfristigen Kostenüberlegungen zu kürzen, ist keine wirkliche Alternative. Eine klar definierte Benefits- und Wellbeing-Strategie mit stringenter Umsetzung, Kommunikation und Digitalisierung wird nicht nur zu einem attraktiveren Angebot und damit zur Gewinnung und Bindung von Mitarbeitenden führen, sondern auch zu einem höheren Return on Investment.