So verbinden Sie Vereinbarkeit und eine hybride Arbeitswelt

Frage an die HR-Werkstatt: Wie stellen wir in der hybriden Arbeitswelt sicher, dass unsere Beschäftigten Beruf, Familie und Privatleben vereinbaren können?
Es antwortet: Silke Güttler, Leiterin Corporate Communications der berufundfamilie Service GmbH

Ob Konzern oder Mittelständler – in den meisten Unternehmen hat die hybride Arbeit Einzug gehalten. Wie diese ausgestaltet wird, ist allerdings sehr unterschiedlich. Die konkreten Umstände eines Unternehmens in Bezug auf die Größe und Anzahl der Standorte, Beschäftigungsgruppen (Anzahl White- und Blue-Collar-Worker) und die Jobprofile sind nur einige Bereiche, die bei der Entwicklung eines individuellen Modells berücksichtigt werden sollten. Fest steht allerdings auch: Je flexibler Arbeitszeit und -ort geregelt werden, desto größer sind die Vorteile für die Beschäftigten in puncto Vereinbarkeit von Beruf, Familie und Privatleben.

Beispiele aus zwei Unternehmen zeigen exemplarisch, auf was Arbeitgeber achten müssen:

Beispiel 1: Unterschiedliche Lebensphasen bei der Dienstplangestaltung berücksichtigen

Beim Bruchsaler Verpackungshersteller Anton Debatin GmbH arbeiten zwei Drittel der Beschäftigten in der Produktion – und in Schichtarbeit. „Dass Homeoffice aufgrund ihres Jobprofils nicht möglich ist, liegt für unsere Mitarbeitenden auf der Hand“, sagt der Geschäftsführer Thomas Rose. Stattdessen orientiere sich die Dienstplangestaltung auch an individuellen Vereinbarkeitsbedarfen: Schichtarbeitende mit kleinen Kindern können zum Beispiel in verkürzter Dauernachtschicht arbeiten, und auch für pflegende Mitarbeitende, deren Anteil zunimmt, werden verkürzte Spätschichten ermöglicht.

Dort, wo es geht, können natürlich auch die Debatin-Beschäftigten zu Hause arbeiten. Wie so oft war auch bei dem mittelständischen Hersteller für Verpackungsmaterial mit rund 230 Beschäftigten die Pandemie ein Treiber: „Innerhalb von drei bis vier Wochen haben wir 95 Prozent der möglichen Arbeitsplätze umgestellt; das war möglich, weil wir bereits vorher entsprechende Rahmenbedingungen erarbeitet haben“, sagt Thomas Rose. So wurden beispielsweise Arbeitszeit und -ort in der „Zusatzvereinbarung mobiles Arbeiten“ individuell festgelegt: „Abhängig von der familiären Situation gibt es unterschiedliche Lösungen, die zuerst mit dem Vorgesetzten abgesprochen und dann im Team kooperativ praktiziert werden“, betont der Geschäftsführer. Die hohe Gestaltungsfreiheit habe sich auch hier positiv auf die Arbeitszufriedenheit ausgewirkt.

Beispiel 2: Das A und O für die Hybrid-Work-Transformation ist eine partizipative Kultur

Das Gelingen der Transformation zu Hybrid Work steht und fällt damit, ob die Mitarbeitenden aktiv an der Gestaltung der hybriden Arbeitsbedingungen beteiligt werden und diese als fair empfinden. Ein Ergebnis der Forschungsstudie „Faire Arbeitswelt“, die die berufundfamilie Service GmbH gemeinsam mit der iba – Internationale Berufsakademie in Nürnberg durchgeführt hat, war: 95 Prozent der Arbeitnehmenden ist es wichtig, von Führungskräften in Entscheidungen, die ihr Aufgabengebiet betreffen, eingebunden zu sein.

Die Interhyp Gruppe, ein Vermittler für private Baufinanzierungen mit bundesweit 1.600 Mitarbeitenden an über 110 Standorten geht den partizipativen Weg: Anstelle des Top-Down-Ansatzes wurden die Beschäftigten in einer frühen Phase daran beteiligt, das hybride Arbeitsmodell unter Berücksichtigung der Bedürfnisse aller Beteiligten zu gestalten: Zum so genannten Viereck der Bedürfnisse zählen das Unternehmens- und Kundeninteresse, das Interesse des Teams und des Einzelnen. „Jedes Team entwickelt eine individuelle Teamregel, mit Blick auf das Viereck der Bedürfnisse, das immer wieder neu verhandelt werden darf“, sagt Thomas Kreil, Head of HR & Corporate Communications. Je nach Rolle sind die Mitarbeitenden mehr oder weniger im Homeoffice. Wer im Vertrieb arbeitet, müsse regelmäßig Kundentermine im Büro beziehungsweise in der Niederlassung einplanen, „denn bei unseren Produkten, die mit großen finanziellen Entscheidungen verbunden sind, geht es um Vertrauen.“ Mittlerweile habe sich das Modell gut eingependelt.

Die Interhyp Gruppe ermöglicht zudem Job-Sharing: Zwei Mitarbeitende arbeiten in Teilzeit und bedienen gemeinsam einen Kunden. Ein weiteres Angebot ist das Hospitations-Entsendeprogramm, bei dem Mitarbeitende temporär für ein Kundenprojekt an einem anderen Arbeitsort arbeiten können, ohne dafür umziehen zu müssen. „Der hybride Ansatz erlaubt einen flexibleren Umgang mit Teilzeitbeschäftigten, erfordert gleichzeitig eine hohe Eigeninitiative“, sagt Thomas Kreil. Denn die Verantwortung für den Aushandlungsprozess werde den Teams und den Führungskräften übertragen – „und das ist die größte Veränderung“. Das hybride Modell entwickelt sich stetig weiter. Kreil: „Im Intranet teilen die Mitarbeitenden ihre Erkenntnisse proaktiv, so dass die Teams voneinander lernen können.“ Die von den Führungskräften moderierten agilen Retrospektiven unterstützen den kontinuierlichen Verbesserungsprozess: „Wichtige Aufgabe der Führungskraft als Prozessbegleiter ist es, mit den Mitarbeitenden zu reflektieren, ob die Vereinbarkeitsbedürfnisse gerecht verteilt sind und Kompromisse herzustellen, falls es Konflikte im Team gibt.“

Die Erfahrungen der Interhyp Gruppe: In kleineren Niederlassungen braucht es mehr Planung und Abstimmung der Termine, damit die Kunden vor Ort gut versorgt werden. Je nach Jobprofil und Persönlichkeit gab es unterschiedliche Bedürfnisse, die es zu berücksichtigen galt: Brauchten zum Beispiel junge Teams mehr Unterstützung vor Ort, sind bei agilen Teams wöchentliche Treffen ausreichend.

Gekommen, um zu bleiben

Die hybride Arbeit ist gekommen, um zu bleiben. Immer mehr Unternehmen erkennen, dass sie die Bedürfnisse ihrer Mitarbeitenden in unterschiedlichen Lebensphasen in ihrem hybriden Arbeitsmodell berücksichtigen müssen. Dabei gilt es, die Mitarbeitenden mitzunehmen auf dem Weg zu einer neuen Art des Miteinander-Arbeitens. Für Mitarbeitende und Organisation ist der Transformationsprozess eine große Chance, sich weiterzuentwickeln.