Erstmals fand in dieser Woche im F.A.Z. Tower das HR Forum Banking statt. Bei Deutschlands erster eigenen Konferenz für HR-Professionals in Banken und Financial Services tauschten sich Personalexpertinnen und -experten über branchenspezifische Herausforderungen, Best Practices und Learnings aus. „Das ist ja wie ein Klassentreffen hier“, vernahm man aus der Teilnehmerschaft. Vertraute Gesichter, hochkarätiges Programm, ausgelassene Stimmung: Mehr als 100 Personalerinnen und Personaler unter ihresgleichen.
Doch worum ging es genau? Was konnte man von den Speakerinnen und Panelisten lernen? Unser Event-Bericht für alle, die nicht da sein konnten – und die, die nochmal nachlesen wollen.
Keynote: „Perform while Transform“ bei der Commerzbank
Den Auftakt macht Sabine Mlnarsky, Personalvorständin der Commerzbank. Unsere Redakteurin Lena Onderka moderiert ihre Keynote mit einem Einblick in die Unternehmenshistorie und einem Vergleich an: Wäre die jüngere Geschichte der Commerzbank ein Film, dann wäre sie ein Thriller. Da kann Mlnarsky nur zustimmen. Die Lehman-Pleite, ein Abbauprogramm nach dem nächsten, der Abstieg aus dem Dax – und dann, kurz nach Mlnarskys Antritt: die Rückkehr in die erste Börsenliga. „So wurde ich aus Versehen Dax-Vorständin“, scherzt sie.
Den Begriff „Change-Programme“ kann Sabine Mlnarsky nach diesem Ritt allerdings nicht mehr hören. „Wir machen doch ohnehin nichts anderes den ganzen Tag“, sagt die Personalvorständin zu Beginn ihrer Keynote, die unter der Überschrift „Perform while Transform“ stand. Dass man den Anfang und das Ende eines klar abgesteckten Change-Projektes miterlebt, komme kaum noch vor. Stattdessen müsse man Veränderung vorantreiben, ohne dabei das Kerngeschäft aus den Augen zu verlieren.
Mlnarsky geht auf einige Dinge ein, die in ihrer noch gar nicht so langen Amtszeit – sie ist seit Dezember 2022 bei der Commerzbank – passiert sind, vor allem die Erfolge in Sachen Recruiting und Employer Branding. Sie habe in den ersten Wochen festgestellt, dass das Azubi-Recruiting schleppend verlief. Man wollte 400 Stellen für den Herbst besetzen, und hatte erst 100. Sie erinnerte sich: „Wir haben uns dann quasi eingeschlossen, um CVs zu lesen und Bewerberinnen und Bewerber anzurufen.“ So habe man die Ausbildungsplätze besetzen können, und für gute Stimmung in der HR-Abteilung habe diese Aufgabe auch gesorgt. Denn zuvor war das HR-Team insbesondere eines gewohnt: abbauen.
Als nächstes sei die Karriereseite dran gewesen. „Da die Bank jahrelang nur wenig rekrutiert hatte, wurde sich lange nicht um sie gekümmert“, sagt Mlnarsky. Das sollte sich ändern, heute erstrahlt die Seite in neuem Glanz, ist funktional – und auf verschiedene Zielgruppen wie Schülerinnen und Schüler, Studierende und Professionals ausgerichtet. Und sie enthält Videos, in denen echte Mitarbeitende berichten. Es habe dafür etwa 140 interessierte Kolleginnen und Kollegen gegeben. Und unzählige Stunden an Schnittmaterial: „Bei manchen der Interviewten habe ich jetzt das Gefühl, sie wirklich zu kennen“, sagt sie mit einem Lachen.
Ein wichtiges Element in der Strategie der CHRO ist auch Social Media. Mittlerweile schon zweimal hat das HR-Team eine Aktion koordiniert, bei der sich Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter vor einem Roll-up fotografierten und das Foto dann gleichzeitig bei Linkedin hochgeladen haben. Ende vergangenen Jahres wurde das noch ergänzt durch die gezielte Beleuchtung einzelner Büros am Abend, so dass an der Fassade des Commerzbank-Towers ein weit sichtbares gelbes Herz erschien – passend zum Claim „Mein Herz schlägt Gelb“, mit dem der Stolz auf die Commerzbank vor allem auch im Hinblick auf die drohende Übernahme durch Unicredit ausgedrückt werden sollte. All diese Aktionen sorgten für mehrere Millionen Impressions auf Social Media. Und das bei minimalen Kosten. „Es kostete uns eigentlich nur ein paar Roll-ups und deren Transport“, verrät Mlnarsky auf der Bühne.
Klar: Auch der Erfolg des Business – und hier geht es der Commerzbank in letzter Zeit wieder etwas besser – trägt zur Attraktivität als Arbeitgeber bei. Aber auch die Anstrengungen von Mlnarsky und ihrem Team scheinen etwas gebracht zu haben. Schließlich hat sich der Bewerbungseingang seit 2022 fast verdreifacht: Statt 17.000 zwei Jahre zuvor wollten 2024 48.000 Menschen bei der Commerzbank arbeiten.
Panel 1: Transformation im Banking
Überall und andauernd ist Change. Das zeigt das Beispiel der Commerzbank, geht aber sicherlich den meisten Personalern und Personalerinnen so. Wie geht HR mit diesem Transformationsdruck um – und wie hoch ist er eigentlich? Das fragte Personalwirtschaft-Herausgeber Erwin Stickling das erste Panel. „Jeder, der in der Branche arbeitet und beim Transformationsdruck eine 3 von 10 angibt, hat den Schuss nicht gehört“, drückt es Prof. Dr. Joachim Hasebrook, Leiter Forschung & Entwicklung bei Zeb Consulting, aus.
Eine der Herausforderungen: die Demografie. Sie sei zwar sehr weit im Voraus erkennbar, dennoch sei nun ganz akut der Druck hoch, berichtet Marc Wagner, Senior Vice President People & Organization beim IT-Dienstleister Atruvia. Deswegen versuchen Wagner und sein Team, um der Transformation gerecht zu werden, in „zwei Betriebssystemen“ zu agieren, die auch in unterschiedlichen Unternehmensbereichen und Abteilungen stattfinden: Ein System, das radikal Neues hervorbringt und ein anderes, dass Bestehendes stetig verbessert, die Regulatorik einhält und täglich performt.
Wenn die Welt sich verändert und die Veränderung zum Normalzustand wird, muss sich auch die Führung verändern. Auch hier setzt Atruvia auf eine Zweiteilung: „Bei uns gibt es Shared Leadership. Fachliche und disziplinarische Führung ist getrennt, denn dann kann man sich auf das eine oder andere fokussieren“, berichtet Wagner.
Klingt logisch, doch vielleicht können wir Menschen der Führungsaufgabe ohnehin nicht gerecht werden? Das jedenfalls wirft Dr. Katrin Lumma, Bereichsleitung Strategie & HR bei der Deka Bank, ein. „Mitarbeitende haben vorgeschlagen, KI könnte ausgewählte Leadership-Aufgaben übernehmen, weil es für den einzelnen Mitarbeitenden manchmal besser passt als der direkte Vorgesetzte“, berichtet sie. Matthias Mahlendorf, Professor für Managerial Accounting bei der Frankfurt School of Finance & Management, ergänzt an der Stelle, dass Studien nahelegen, dass Menschen lieber Feedback von einer KI wollen als von einem Menschen. Eine objektive Beurteilung, keine häufig emotional geleitete Verurteilung. Auch Hasebrook wirft ein: „Führungskräfte sind keine Coaches!“ Zu einem Ergebnis kommen die Panelisten bei dieser Diskussion nicht – typisch Mensch, könnte man sagen.
Impulsvortrag: Corporate Influencing bei der Deutschen Bank
Jürgen Schmitt hat mehr Reichweite auf Linkedin als sein Arbeitgeber, die Deutsche Bank. Was sonst vor allem für einzelne sehr aktive Vorstände gilt, ist bei Schmitt eigentlich aus der Not geboren. In einem kurzen Impulsvortrag erzählt er: 2018 drohte der Börsenhändler nach 25 Jahren eigentlich seinen Job zu verlieren. Er hatte dann aber die Idee, unter dem Claim „Expedition Finance“ Finanzbildung auf Linkedin zu betreiben – im Auftrag seines Arbeitgebers, aber nicht werblich. Das Konzept überzeugte Vorgesetzte und Kommunikationsabteilung.
Potenzielle Bewerberinnen und Bewerber hatte er bei der Konzeption eigentlich gar nicht im Kopf gehabt. „Auf einmal kam dann aber eine junge Frau aus dem Aufzug und sagte: ‚Oh, dich gibt’s ja wirklich!‘“, erinnert er sich. Sie hatte sich Social-Media-Auftritte verschiedener Banken angeschaut und war dann auf die Deutsche Bank und Schmitt gestoßen. „Jetzt treffen wir uns regelmäßig zum Austausch“, sagt der Content Creator, wie er sich selbst bezeichnet.
Panel 2: Talent Attraction – Im Wettkampf um Talente überzeugen
In der Paneldiskussion über die Herausforderungen bei der Talentgewinnung und die Modernisierung der Bankenbranche diskutierten Jasmin Büchner, Chief People Officer Germany & Austria von BNP Paribas, Ulf Grimmke, Geschäftsführer des AGVBanken, Frank Kohler, Vorstandsvorsitzender der Sparda-Bank Berlin und Janina Zajic, Leiterin Abteilung Mensch und Wertekultur bei der GLS Bank.
Ein zentrales Thema ist die Schwierigkeit, junge Talente zu gewinnen, besonders im IT-Bereich. Denn dort kämpfen Banken mit dem demografischen Wandel und der Konkurrenz durch Fintechs und Start-ups. „Ich glaube, wir können bei der Talentgewinnung mit den Start-ups und Fintechs mithalten, wenn auch in anderer Art und Weise: zum Beispiel mit Vielfalt und interner Mobilität“, sagt Büchner.
In Bezug auf die Förderung von Vielfalt und Inklusion stimmten die Panelisten darin überein, dass Banken vermehrt auf unterschiedliche Zielgruppen zugehen müssen. Büchner betont die Förderung von Frauen und die Zusammenarbeit mit Organisationen wie My Ability, während Zajic die fortschreitende Integration von Menschen mit Migrationshintergrund und die Schaffung eines „Safe Space“ für LGBTQ+ anspricht und ergänzt: „Authentizität ist unser wichtigstes Merkmal als sozial-ökologische Bank. Da machen wir keine Kompromisse.“
Auch Frank Kohler wiederum hebt die Bedeutung von Authentizität und Ehrlichkeit in der Unternehmenskultur hervor. Er erklärt: „Man muss es intern leben – aber auch nach außen kommunizieren.“ Dies sei besonders relevant für seine Bank, die nach der Wiedervereinigung gegründet wurde und bis heute ausschließlich im Osten Deutschlands tätig ist. Kohler betonte, dass es eine Herausforderung sei, die Identität der Bank selbstbewusst zu präsentieren und gleichzeitig die besonderen regionalen Gegebenheiten zu berücksichtigen.
Ulf Grimmke, Geschäftsführer des AGV Banken, merkt an: „Die Banken befinden sich in einer Zeit des Umbruchs. Auf der einen Seite wird Personal ab-, auf der anderen aufgebaut. Zeitgleich sind wir mittendrin im demografischen Wandel.“ Trotz dieser Herausforderungen betont Grimmke die Attraktivität der Bankenbranche und den Vorteil des Wandels, der es den Mitarbeitenden ermögliche, aktiv mitzugestalten.
Case Study 1: Strategische Personalarbeit bei der Sparkasse Neuss
Wie die Sparkasse Neuss ihre Personalarbeit langfristig gestalten will, darum ging es in einer Case Study, die auf der Bühne vorgestellt wurde. Dr. Jörk Jarick, Senior Manager bei Zeb Consulting (jene Beratung, die das Projekt begleitete), leitete ein und betonte, dass es durch den demografischen Wandel, der die Bankenbranche besonders hart trifft, nicht nur mehr darum geht, wer die besten Talente bekommt. „Jeder wird zum Engpassfaktor“, ist er überzeugt. Es komme immer wieder eine neue Generation mit neuen Werten. Das bedeute: differenzieren, differenzieren, differenzieren! One-size-fits-all war gestern.
Er nennt ein Beispiel aus und für HR: „Auf die allgemeine Fluktuationsrate zu schauen, ist zu kurz gedacht. Wir müssen stärker differenzieren, und auf Lebensphasen der Angestellten blicken.“ Mitarbeiterbindung, die die Fluktuation verhindern soll, sei mehrdimensional: Bindung ans Team, an den Arbeitsinhalt, an die Führungskraft. Das bedeute, auch Benefits müssen mehrdimensional sein.
Dominik Penners, Vorstandsvorsitzender der Sparkasse Neuss, schließt an und berichtet: „Uns erwartet 6-7 Prozent festgeschriebene Fluktuation allein durch die Demografie.“ Sie hätten im Vorstand die Strategie vor ein paar Jahren komplett auf den Kopf gestellt: „Das hatte auch Auswirkung auf die Personalstrategie. Haben wir Karrierewege vorgezeichnet? Und die richtigen Skills an Bord?“ Aus diesem „HR-Check-up“ seien acht Leitplanken geschaffen worden, um Orientierung zu schaffen. Zum Beispiel: „Wir sind als Arbeitgeber hochattraktiv.“ Daraus ließe sich ableiten, dass etwa Benefits und Unternehmenskultur besser sein müssen als bei den Konkurrenten der Branche oder Region. Von der Strategie zu konkreten Maßnahmen für HR. „Und ohne die Ausführung der neuen Personalstrategie erreichen wir auch nicht die Ziele der Gesamtstrategie – sie ist kein Nebenschauplatz, sondern zentraler Hebel“, sagt Penners.
Case Study 2: Fair Pay bei ING – The Right Thing to Do
In einer zweiten Case Study erläutert Petra Knab-Hägele, Partnerin bei Mercer Deutschland, zunächst den regulatorischen Rahmen, in dem sich Finanzinstitute beim Thema Vergütung bewegen. Dr. Wencke Böhm, Global Head of Broad Based Reward der ING in Amsterdam, überführt die Theorie dann in die Praxis und schildert, wie die ING das Projekt, global ein „faires“ Vergütungssystem einzuführen, angeht.
Knab-Hägele betont, dass „Fair Pay auf die Arbeitgeberattraktivität einzahlt“. Sie verweist auf die Ergebnisse der Mercer Talentstudie, in der Fair Pay den zweiten Platz in den Gründen belegte, warum Mitarbeitende bei einem Unternehmen bleiben – hinter Arbeitsplatzsicherheit.
Böhm berichtet, dass die ING das Ziel verfolge, den Gender Pay Gap zu verringern und das Thema durch eine „Global Job Architecture“ zu standardisieren. Dies habe es ermöglicht, „globale Gehaltsstrukturen zu entwickeln, die auf Lebenshaltungskosten angepasst sind“. Böhm betont auch, dass die Bank bereits eine deutliche Reduktion des Gender Pay Gaps erreicht habe, von 33 auf 28,5 Prozent. Der Fokus auf paritätisch besetzte Auswahlpanels und die Anpassung der Gehaltsstrukturen seien dabei entscheidend, um für Frauen als Arbeitgeber attraktiver zu werden.
Panel 3: Money matters
Zum Abschluss geht es dann noch um die Frage „Wie passen moderne Anreizsysteme und Regulatorik zusammen?“ Damit HR weiß, wie man der Regulatorik Herr wird, hat ein großes Autorenteam rund um die Herausgeber Dr. Alexander Insam, Partner bei der Kanzlei Görg, und Hans Georg Reuter, Gruppen Vergütungsbeauftragter bei der Deutschen Bank, ein neues Werk herausgebracht: „Vergütungsrecht für die Bankenpraxis“. Insam beschreibt es so: „Ein Lösungsbuch, wie man die Menschen so vergüten kann, wie sie es verdient haben, trotz der Regulatorik.“
Neben diesen beiden Herausgebern besteht das Panel auf der HR-Forum-Banking-Bühne aus den Autoren und Autorinnen Oliver Baierl, Senior Principal Strategic People Advisory bei Mercer Deutschland, Katharina Heinrichs, Leiterin Arbeitsrecht, Lisa Schmedding, Leiterin Comp & Ben bei der ING Deutschland, sowie Dr. Melanie Liebert, Remuneration Officer bei der Commerzbank.
Die Panelisten diskutieren insbesondere zur Frage, wie sich Fix- und variable Vergütung an das Regelwerk und die Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht anpassen. Ein Beispiel, vereinfacht ausgedrückt: Die variable Vergütung darf die fixe Vergütung nie überschreiten. Eine Lehre aus der Finanzkrise 2007/2008, wie Insam erklärt: „Die Bank muss sich den Bonus leisten können.“ Heinrichs von der ING berichtet, dass ein Großteil der variablen Vergütung deshalb schon vor einiger Zeit in eine fixe, übertarifliche Vergütung übertragen wurde. Doch wenn besonders gute Leistung dann kaum oder weniger Auswirkung auf das Gehalt habe, was bringe es dann? Eine Frage, auf die es keine rechte Antwort zu geben scheint.
Bei einer Sache aber waren sich im Fazit die Panelistinnen und Panelisten einig: Die Regulierung, so laut sich mancher auch darüber ärgert, erfüllt doch ihren Sinn und ihren Zweck.
Info
Wir danken unseren Medienpartnern FINANCE Magazin und Frankfurter Allgemeine Zeitung, unseren Mitveranstaltern Frankfurt School of Finance & Management, Görg, zeb consulting und Mercer sowie unserem Förderer Arbeitgeberverband des privaten Bankgewerbes e.V..
Gesine Wagner betreut als Chefin vom Dienst Online die digitalen Kanäle der Personalwirtschaft und ist als Redakteurin hauptverantwortlich für die Themen Arbeitsrecht, Politik und Regulatorik. Sie ist weiterhin Ansprechpartnerin für alles, was mit HR-Start-ups zu tun hat. Zudem verantwortet sie das CHRO Panel.
Catrin Behlau koordiniert die Magazinproduktion der Personalwirtschaft organisatorisch und thematisch. Sie leitet gemeinsam mit Rebecca Scheibel die Redaktionen der HR-Medien von F.A.Z. Business Media. Ihre thematischen Schwerpunkte liegen im Berufsbild HR.
Matthias Schmidt-Stein war bis Oktober 2025 Redaktionsleiter Online der Personalwirtschaft und leitete gemeinsam mit Catrin Behlau die HR-Redaktionen bei F.A.Z. Business Media. Thematisch beschäftigte er sich insbesondere mit den Themen Recruiting und Employer Branding.
