Round Table MBA: Harter Wettbewerb der Business Schools

Flexible Teilzeitstudiengänge gewinnen gegenüber dem Vollzeitstudium an Bedeutung. Gleichzeitig werden die Studierenden internationaler.

Personalwirtschaft: Wir begrüßen Sie ganz herzlich zum Round Table. Welche neueren Entwicklungen beobachten Sie auf dem MBA-Markt in Deutschland?
Ralf Bürkle: Was wir in Mannheim beobachten, ist eine steigende Nachfrage bei Teilzeitprogrammen – im MBA-Bereich wie auch bei den spezialisierten Mastern. Vollzeitangebote werden nicht mehr so gut angenommen. Das wird durch hohe Rabatte, gesenkte Zugangsschranken wie auch niedrigere Zahlen an Bewerbungen und Einschreibungen sichtbar und hat geopolitische Gründe. Auch die Nachwirkungen der Pandemie spielen hierbei noch eine Rolle. Leider sind aber auch die Hürden für internationale Studierende, insbesondere aus Indien, durch langsame Visabewilligungen und Zeugnisüberprüfungen deutlich höher geworden.
Stefan Schmid: Ich kann aus unserer Sicht nur bestätigen, was Herr Bürkle sagt. In unserem berufsbegleitenden Executive MBA Programm an der ESCP läuft es nach wie vor sehr gut. In unserem Vollzeit-MBA haben wir insgesamt betrachtet zwar auch konstante Teilnehmendenzahlen, aber nur, weil eine zunehmende Nachfrage aus anderen Teilen der Welt, vor allem aus Indien, besteht – während die Nachfrage aus Europa eher rückläufig ist. Viele Europäer, etwa aus Deutschland, Frankreich oder Italien, entscheiden sich häufig für ein generalistisches oder spezialisiertes Masterstudium direkt nach dem Bachelor. Und diejenigen Europäer, die im Berufsleben stehen, wollen eine erfolgreiche Karriere oftmals nicht durch ein Vollzeit-MBA-Programm unterbrechen.
Tino Elgner: Ergänzen möchte ich noch, dass die Teilnahme von weiblichen Studierenden leider immer noch bei 30 bis 40 Prozent stagniert. Und zum anderen viele Unternehmen ihre Mitarbeitenden nicht mehr so stark finanziell unterstützen. Da fehlt dann die finanzielle Kraft, obwohl viele Universitäten und Business Schools zielgerichtete Stipendien aufgesetzt haben, um dem entgegenzuwirken.

Wie ist das bei den anderen Bildungsinstitutionen hier am Tisch? Ist der MBA männlich? Wie divers ist die Studierendenschaft heute?
Justinus Pech: Die mangelnde Gender Balance kann ich nur bestätigen. Die zeigt sich bei uns sowohl in den Vollzeit- als auch in den Teilzeitprogrammen. Wenn wir uns dann noch die rückläufigen Geburtenraten ansehen, wird sich der Anbietermarkt vom Vollzeit-MBA wohl in den nächsten Jahren konsolidieren.
Wiebke Rolf: Auch wir sehen, dass die Finanzierung über die Firmen in den letzten Jahren Schwankungen ausgesetzt war. Hinzu kommt die Visaproblematik, die Herr Bürkle eingangs schon angeführt hat, aber auch die hohen Zinsen für Finanzierungen und die Inflation insgesamt. Die Länderdiversität hingegen funktioniert bei uns immer noch recht gut. Wir haben im Schnitt über 20 Nationalitäten, die in unseren Programmen hier vor Ort in Düsseldorf vertreten sind.

Über 20 Nationalitäten, die dann tatsächlich auch für den Unterricht nach Deutschland ziehen – oder eher Online-Programme belegen?
Wiebke Rolf: Genau, 20 Nationalitäten, die nach Deutschland ziehen. Denn genau diesen persönlichen Austausch bei uns vor Ort auf dem Campus wünschen sich die Studierenden. Und tun auch alles dafür – zumindest in den Vollzeitprogrammen. Es hat sich durch die Visa zwar verzögert, aber letztlich haben es doch noch alle zu uns nach Düsseldorf geschafft.
Martin Vogt: Bei Vollzeit, ja. Aber in den Teilzeitprogrammen ist diese Reisebereitschaft nicht so gegeben. Unser Learning ist, dass wir asynchrone hybride Formate anbieten. Dabei hat sich eine gesunde Mischung von 60 Prozent vor Ort, 40 Prozent online bewährt.
Thomas Mühlencoert: Während Corona hatte unser Fernstudium einen unglaublichen Peak, der ist wieder zurückgegangen auf Vor-Corona-Zeiten. Wir beobachten natürlich auch, wer genau mit unseren Fernstudienprogrammen konkurriert: Das sind vor allem private Hochschulen wie die FOM oder IU, die flexible Online-Studiengänge anbieten. Während wir hier am Runden Tisch von Stiftungen, gemeinnützigen gGmbHs oder staatlich gefördert sind, ist die IU von einem Private Equity Unternehmen finanziert – und solche Beteiligungsgesellschaften verdienen ihr Geld über Wachstum. Dabei müssen sie über die Menge gehen, über den Preis, über Rabatte. Da bieten sich Onlineangebote mit möglichst wenig fest angestellten Dozierenden an. Dabei verfolgen diese Anbieter eine unglaublich offensive Marketingstrategie.

Welche zum Beispiel?
Thomas Mühlencoert: Die IU hat jetzt etwa 130.000 von 365.000 Studierenden, die es insgesamt in Deutschland überhaupt nur an privaten Hochschulen gibt. Gestartet ist sie im Jahr 2000 als private Fachhochschule Bad Honnef und mit nicht viel mehr als einem Dutzend Studierenden. Insbesondere für wirtschaftswissenschaftliche Fernprogramme ist die IU eine große Konkurrenz – und mittlerweile fast doppelt so groß wie die Fernuni Hagen mit etwa 70.000 Studierenden.
Bernhard Kraus: Wir bewegen uns aktuell in einer Welt, die von starker Unsicherheit geprägt ist – Managerinnen, Manager und Führungskräfte suchen nach Institutionen, die Orientierung schaffen können. In unseren drei Executive MBA Programmen stehen daher die Transformationsfelder Technologie, Nachhaltigkeit und Leadership im Mittelpunkt. Wir stellen fest, dass die Kombination dieser drei Themen ein Erfolgsmerkmal der Programme ist und wir stetig steigende Zahlen von Interessierten erreichen können. Außerdem haben wir unsere Programme weiter flexibilisiert: Studierende können ihr Programm individuell gestalten, sowohl zeitlich als auch inhaltlich, und so an ihre Bedürfnisse anpassen. Und das kommt sehr gut an.

Der Konkurrenzdruck steigt

In puncto Qualität der Lehre, der Netzwerke und in Sachen komfortables Lernen unterscheiden sich die MBA-Angebote. Anbieter prüfen ihre Leistungen mit Blick darauf genau.

Herr Mühlencoert hat die offensiven Markteintrittsmethoden privater Player eindrücklich erläutert. Bekommen die anderen Teilnehmenden hier, die nicht aus dem Fernstudium kommen, diesen Konkurrenzdruck denn auch zu spüren?
Bürkle: Seien wir ehrlich: Für viele, die sich für einen der großen privaten Bildungsanbieter entscheiden, geht es vor allem darum, möglichst bequem und flexibel einen Studiengang zu absolvieren. Das unterscheidet sich grundlegend von den Motiven des Personenkreises und der Unternehmen, die von den hier versammelten Hochschulen angesprochen werden. Wer zu uns kommt, möchte nicht nur einfach einen Titel, sondern verlangt höchste Qualität. Das gilt für die Lehrinhalte ebenso wie für das Netzwerk.
Elgner: Ja, der MBA-Markt ist tough. Aber auch wenn wir als Business School in einer anderen Liga spielen, sollten wir uns darüber Gedanken machen, was beispielsweise die IU und andere Anbieter in Zukunft noch alles auf den Markt bringen könnten. Es ist schon interessant – und auch wichtig –, darüber nachzudenken, wie sich die Value Proposition für unser MBA-Portfolio stetig weiterentwickeln muss.
Pech: Die Frage ist doch, gibt es jemanden, der ein disruptives Geschäftsmodell im Bereich des Executive MBA aufbauen kann – und wodurch sich dann auch unser Geschäftsmodell um 180 Grad dreht? Zurzeit sehe ich das aber ebenso wenig wie Ralf Bürkle – das wäre ja so, als ob Ryanair plötzlich in der Business Class fliegen würde.

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Um den Gedanken von Herrn Elgner noch einmal aufzugreifen: Inwiefern können wir denn auch etwas von den neuen privaten Playern lernen, etwa in Bezug auf Unterrichtsformate und Geschäftsmodelle?
Vogt: Es ist der persönliche Netzwerkgedanke, der direkte Austausch, der uns stark macht. Aber das schleicht sich womöglich peu à peu aus mit den jüngeren Generationen von Studierenden und Dozierenden. Auch die Marktverkleinerung durch die demografisch ausgedünnte Tanne, die weniger werdenden nachkommenden Generationen, ist nicht zu vernachlässigen.
Elgner: Die Fakultät einer Business School ist Teil der DNA, des Forschens, der Identität. Als Fakultät ist man aber natürlich auch an Formalien und Kosten gebunden – dennoch ist es interessant, die Augen offen zu halten. Am Preishahn zu drehen, kann aber nicht die Lösung sein. Denn das Ziel sollte ja sein, die Accessability zu steigern, also die finanziellen Barrieren so niedrig wie möglich zu halten. Da kann noch einiges getan werden, um noch mehr Talenten einen MBA zu ermöglichen.
Schmid: Bei uns an der ESCP decken wir im Executive MBA 80 Prozent der Kurse mit unseren eigenen Fakultätsmitgliedern ab. Lediglich einige Wahlfächer werden von externen Dozenten und Dozentinnen unterrichtet. Wir sind der Auffassung, dass wir mit Outsourcing nicht das Qualitätsniveau halten könnten, welches im Premiumsegment nötig ist. Außerdem bieten wir unseren Teilnehmenden zunehmende Flexibilität; das ist heute noch viel wichtiger als vor zehn Jahren – etwa im Hinblick auf die Wahlkurse oder Formate. Aber auch wenn wir Pflichtkurse und Electives online anbieten, so stellen wir gerade im Executive MBA fest, dass die Mehrheit der Teilnehmenden Kurse vor Ort präferiert, weil der persönliche Austausch unter den Führungskräften und mit den Dozierenden stark gewünscht wird.
Rolf: Auch wir legen sehr viel Wert darauf, den Unterricht mit der eigenen Fakultät abzudecken und ein persönliches Netzwerk zu schaffen. Das ist ja auch das, was die Identifikation ausmacht: gemeinsamer Unterricht, Professoren, Erlebnisse, Empfehlungen. Außerdem kommen unsere Studierenden aus aller Welt, und wir möchten ein bisschen das Gefühl von einem Zuhause vermitteln, sie mit offenen Armen empfangen. Auch das geht am Campus besser als online.
Kraus: Wir haben an der TUM das „Institute for LifeLong Learning“ gegründet, um Fach- und Führungskräften eine kontinuierliche Entwicklungsplattform über ihre gesamte Karriere hinweg zu bieten. Es gibt dabei Lebensphasen, in denen Teilnehmende das Lernen vor Ort oder mithilfe virtueller Formate bevorzugen. In unserem Bildungsportfolio bieten wir beide Möglichkeiten an, damit jede Person eine Balance zwischen privaten und beruflichen Verpflichtungen und eine Weiterbildung finden kann.

Lernen für den Karrieresprung

Um die nächsthöhere Sprosse auf der Hierarchieleiter zu erklimmen, benötigen die Kandidatinnen und Kandidaten oft neue Fähigkeiten. Doch welche sind gefragt? Und welche Rolle spielt der Studienstandort dabei?

Welche Kompetenzen und Future Skills sind denn besonders gefragt am Arbeitsmarkt von morgen?
Pech: Im Executive MBA konzentrieren wir uns vor allem auf Leadership. Die 35- bis 40-Jährigen, die zu uns kommen, um den Karrieresprung ins General Management zu machen, müssen Menschen führen können. Diese Führungskompetenz lässt sich nicht online oder hybrid vermitteln, da funktioniert die Gruppendynamik nicht, das ist erwiesen. Daneben ist es die Resilienzkompetenz, mit diesen ganzen Krisen umgehen zu können, ohne dass man Unruhe in die gesamte Mannschaft bringt. Und für uns als Handelshochschule Leipzig natürlich auch Entrepreneurship: Wie bin ich immer wieder in der Lage, neue Geschäftsmodelle und Lösungsansätze zu entwickeln – egal, wo ich beschäftigt bin oder ob ich selbstständig bin oder nicht.
Kraus: Bei den oft beschriebenen „Future Skills“ steht wie bereits vor zehn Jahren weiterhin die Problemlösungskompetenz an erster Stelle. Daher ist es für uns wichtig, diese Kompetenz im Fokus zu behalten. Was sich jedoch verändert hat, ist die Art und Weise, wie wir zu Lösungen kommen. Zur Problemlösung ist heute der Technologieeinsatz entscheidend, das heißt: die Anwendung von Technologielösungen in der Praxis. Unserer Meinung nach sollte beispielsweise jede Führungskraft den geeigneten Einsatz von generativer AI reflektieren und in die Praxis umsetzen können, was wir mit unseren Angeboten abdecken.

Noch einmal zurück zur eingangs angesprochenen Internationalität: Inwiefern hat das aktuelle politische Stimmungsbild bei uns denn Auswirkungen auf die Attraktivität der Business Schools in Deutschland?
Schmid: Wir als ESCP positionieren uns ja schon immer als europäische Hochschule – insofern haben wir immer diejenigen angezogen, die Internationalität, Interkulturalität und Diversität gesucht haben. Und der deutsche Campus der ESCP befindet sich in Berlin, einer Metropole, die für Weltoffenheit und Willkommenskultur steht. Insofern treffen uns Themen wie Ausgrenzung und Abschottung nicht.
Vogt: Medienberichte über Anschläge in Berlin, Madrid oder München führen schon zu einer gewissen Verunsicherung, werfen Fragen zur Sicherheit in Deutschland auf. Kulturell kann ich aber nicht feststellen, dass wir als Uni als ausländerfeindlich wahrgenommen werden. Darauf habe ich glücklicherweise auch persönlich und als Mensch immer noch Einfluss.
Bürkle: Wir sind bislang noch wenig von Bewerberinnen und Bewerbern mit diesen Themen konfrontiert worden. Aber für uns ist es eine Selbstverständlichkeit, dass wir gegen Hass, politischen Extremismus und Rassismus klar Stellung beziehen. Schließlich stehen Business Schools auf besonders beeindruckende Weise für Vielfalt. In unserem Netzwerk sind Personen aus über 110 verschiedenen Nationen vertreten. Wer Diversität, Toleranz und gegenseitigen Respekt infrage stellt, gefährdet unser Geschäftsmodell. Denn das sind die grundlegenden Werte, auf denen es basiert.
Rolf: Das kann ich nur bestätigen: Auch für unsere Bewerber und Bewerberinnen zählen eher die Wirtschaftslage und der Arbeitsmarkt als die Stimmung in Deutschland. Die meisten machen sich darüber keine großen Gedanken, letztlich stehen wir hier an der WHU auch für Weltoffenheit, Internationalität und Diversität.

Stichwort Diversität, wir hatten eingangs schon über das immer noch bestehende Gender Gap gesprochen. Woran liegt das Ungleichgewicht Ihrer Meinung nach?
Vogt: Schon auch am Kinderwunsch, wobei manche (Ausnahme-)Studentinnen das tatsächlich ganz exakt terminieren und natürlich den entsprechen Rückhalt beim Partner bekommen. Ebenso die Dozentinnen, von denen wir gern mehr hätten. Das ist sicher auch eine Frage der Kindererziehung und des Rollenbilds, aber Kinder binden eben reale Ressourcen – deshalb sind Frauen vor allem in den berufsbegleitenden MBAs so unterrepräsentiert.
Elgner: Es ist interessant zu sehen, dass die Gender Balance im Gegensatz zu vielen MBA-Programmen in vielen Master-in-Management-Programmen (MIM) schon erreicht wurde: 55 Prozent der Studierenden in unserem Master in Global Management zum Beispiel sind Frauen. Insbesondere Studentinnen aus China, Indien, und Südamerika. Damit ist allerdings oft auch eine finanzielle Unterstützung gefragt – insofern spräche das für eine Stipendien-Quote, um die unterschiedlichen finanziellen Hintergründe auszugleichen.

Rolle des MBAs für die Personalentwicklung

Möchten Unternehmen ihre Top-Leute halten und entwickeln, sollten sie auch Studienmöglichkeiten anbieten. So können sie die eigene Wettbewerbsfähigkeit erhalten.

Inwiefern ist der Executive MBA heute Bestandteil einer strategischen Personalentwicklung? Was würden Sie sich von Personalverantwortlichen wünschen?
Bürkle: Ex-US-Präsident Barack Obama hat einmal auf die Frage, welchen Karrieretipp er Nachwuchskräften geben kann, geantwortet: „Get stuff done.“ Damit meinte er, dass Personen Probleme nicht nur gut beschreiben, sondern vor allem lösen können sollten. Das sind dann auch die wertvollsten Mitarbeitenden mit den besten Karriereaussichten. Und genau diese Personen bilden wir in unseren MBA-Programmen aus: fachlich hoch kompetente Problemlöser und eben keine Blender und „Schwätzer“. Dieses Bewusstsein muss sich in der Unternehmenswelt durchsetzen.
Pech: In einem Arbeitnehmermarkt sollte es für jeden HR-Verantwortlichen die dominante Strategie sein, Mitarbeitende beim Executive MBA zu unterstützen. Wenn Unternehmen das nicht tun, können sich Arbeitnehmer und Arbeitnehmerinnen sehr leicht einen anderen Arbeitgeber suchen, der ihre Karriere unterstützt.
Vogt: Der Austausch mit HR ist elementar, um auch immer wieder die Bedarfe und Angebote abzugleichen und genau das zu adressieren, was in den Unternehmen gefragt ist. Direkter Austausch mit HR? Unbedingt! Ob im Sounding Board, Beirat oder Jour fixe. Deshalb mein Appell: HR sollte sich noch mehr in die Konzeption und Weiterentwicklung von MBA-Programmen einbringen.
Mühlencoert: Manche Unternehmen unterstützen ihre Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen aktiv mit Zeit und/oder Geld bei der Aufnahme des Studiums bei uns. Bei einigen Unternehmen bleibt es aber auch bei Lippenbekenntnissen, wenn es konkret wird. Manche Mitarbeitende machen sogar heimlich den MBA.
Kraus: Es gibt mittlerweile eine Reihe von Unternehmen, die unsere Executive MBA Programme in der strategischen Personalentwicklung einsetzen, um Führungskräfte für die nächste Stufe der Karriereentwicklung vorzubereiten. Mit diesen Unternehmen sind wir kontinuierlich im Austausch, um noch mehr zu ergründen, wie wirksam der Kompetenzaufbau unserer Executive MBA Programme ist. Außerdem schätzen wir es sehr, mit Unternehmen im direkten Austausch über deren Herausforderungen mit der sich dramatisch veränderten Unternehmenswelt zu sein – insbesondere um zu verstehen, welche Kompetenzen für Führungskräfte der Zukunft erfolgsentscheidend sind.
Elgner: Die Balance zwischen Theorie und Praxis macht eine Business School aus – eine enge Zusammenarbeit mit HR würde es erlauben, noch relevantere Programme zu kreieren. Hier könnte man auch über regionale Programme nachdenken. Das wird noch nicht so genutzt, wie es möglich wäre.
Schmid: Die Entscheidung für den Executive MBA trifft in den meisten Fällen die Führungskraft, nicht die Personalabteilung. Und viele Führungskräfte profitieren dann davon, dass sie einen Chef oder Mentor haben, der Unterstützung anbietet, zum Beispiel in Hinblick auf flexible Arbeitszeitmodelle. In den meisten Fällen kommen Personalentwickler erst danach ins Spiel – so sehr wir uns das auch anders wünschen würden.
Rolf: Unserer Erfahrung nach ist es sehr branchenspezifisch, inwiefern MBA-Programme in der Personalentwicklung eingesetzt werden. Wir sollten mehr darüber informieren, mehr den Kontakt zu Unternehmen suchen und ihnen die Frage beantworten, was sie davon haben, ihre Mitarbeitenden beim MBA zu unterstützen.