Round Table: Das beschäftigt BGM-Experten 2023

Eigentlich hätte die Corona-Pandemie, die Gesundheitsminister Karl Lauterbach (SPD) am 5. April in Deutschland als „erfolgreich bewältigt“ bezeichnet hat, den Unternehmen vor Augen führen müssen, wie wichtig Betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM) ist. Tatsächlich jedoch hapert es vielerorts nach wie vor in der Umsetzung, gerade bei den kleinen und mittleren Unternehmen (KMU). Beim Round Table der Personalwirtschaft diskutieren BGM-Verantwortliche von Krankenkassen und Experten von Gesundheitsdienstleistern über den Stellenwert des BGM in Unternehmen, über mentale Gesundheit und die Chancen, die sich aus den Nachhaltigkeitskriterien für eine ESG-Zertifizierung für die innerbetriebliche Gesundheitsförderung ergeben. ESG steht für Environment, Social und Governance oder übersetzt Umwelt, Soziales und Unternehmensführung.

Dr. med. Michael Drees, Key Account Manager bei der ias-Gruppe, beobachtet, dass viele Unternehmen, die vor der Pandemie kein BGM hatten, nach wie vor keines anbieten – und die schrumpfenden Budgets aufgrund der Inflation erschweren die Situation: „Die Pandemie hat gezeigt, wie entscheidend und wichtig Gesundheit und Wohlergehen der Belegschaft sind. Wann, wenn nicht jetzt, wollen wir starten mit einem BGM im Unternehmen?“ Deshalb fordert er, loszulegen, damit die Unternehmen „für andere Krisen, die kommen werden“, gerüstet sind. Auch nach Aussage von Dr. med. Sabine Voermans, Leiterin Gesundheitsmanagement bei der Techniker Krankenkasse (TK), „bietet immer noch die gleiche Anzahl Unternehmen wie vor fünf Jahren ein ganzheitliches BGM an.“ Das habe die hauseigene Studie #whatsnext 2022 ergeben. Zusätzliche Investitionen in BGM? Fehlanzeige. „Zwar ist Corona dazwischengekommen, aber in der Krise hätte man merken können, dass BGM auch bei dieser Gesundheitskrise geholfen hätte“, fügt sie hinzu.

BGM ist weitaus mehr als Feelgood-Management

Dazu passt, dass zu wenig BGM-Verantwortliche in den Unternehmen vorhanden und diese teilweise auch nicht richtig ausgebildet sind. Voermans bemerkt eine hohe Fluktuation bei den BGM-Fachleuten in den Unternehmen. Und nicht selten hat sie es dort eher mit sogenannten Feelgood-Managern oder -Managerinnen zu tun, anstatt mit gut ausgebildeten BGM-Expertinnen und -Experten: „Das Wort Feelgood-Manager verbinde ich mit der Organisation von Betriebsausflügen und netten Events. Aber wann brauchen wir einen richtigen BGMler? Wenn das Unternehmen nachhaltig die Gesundheit der Beschäftigten verbessern will. Wenn ich einer Führungskraft erklären muss, dass die Kultur im Team leider nicht so ist, wie sie es wahrnimmt, und sich das negativ auf die Zufriedenheit und das Leistungsvermögen der Mitarbeitenden auswirkt.“

Laut Prof. Dr. Mustapha Sayed, Head of Corporate Health bei der BARMER, trifft Voermans Beobachtung für große Unternehmen aber seltener zu als für KMU. Der Grund: „Sie haben in der Regel andere Voraussetzungen als kleine und mittelständische Unternehmen.“ Die KMUs hätten diese Ressourcen (Zeit, Geld, Personal) seltener, weshalb es für sie schwieriger sei, ein ganzheitliches BGM aufzubauen. Dies gelte für einen Großteil der Unternehmen, denn Deutschlands Wirtschaft werde überwiegend von KMUs geprägt. Sayed, der auch als Professor für Gesundheits- und Sozialmanagement an der FOM Hochschule für Ökonomie und Management arbeitet, ist davon überzeugt, dass deutlich weniger Unternehmen ein strategisch und nachhaltig ausgerichtetes BGM anbieten, als es in den Stellenanzeigen und sozialen Kanälen der Firmen den Anschein hat.

„Das heißt, Unternehmen möchten sich als gesundheitsbewusste Arbeitgeber positionieren, setzen dies jedoch oft nur punktuell um“, sagt Sayed. Nur einzelne Maßnahmen anzubieten oder darüber zu reden, ohne professionelle BGM-Strukturen aufzubauen, verfehle größtenteils einen gesundheitlichen Nutzen. Es gehe vielmehr darum, in den Unternehmen ein vernetztes Miteinander für die Entwicklung eines gesundheitsgerechten Arbeitens zu schaffen, damit langfristig an dem Thema Gesundheit gearbeitet werden könne – von der Analyse des Ist-Zustandes bis zu der Frage, welche Maßnahmen man daraus ableiten könne.

Zu den KMUs zählen auch die meisten Handwerksbetriebe. Hier ist Frank Klingler gefordert, Leiter des Fachbereichs zentrale Aufgaben Prävention bei der IKK classic: „Aktuell stagniert die Anzahl der Handwerksbetriebe in unseren BGM-Konzeptionen eher. Deshalb müssen wir überlegen, wie wir in dieser Situation vorgehen können, um die Betriebe zu sensibilisieren und zu motivieren.“

Hohe Erwartungen, knappe Budgets, wenig Zeit

Unabhängig von der Branche: Benennt das Topmanagement eines Unternehmens einen BGM-Verantwortlichen, prallen oftmals hohe Erwartungen auf knappe Budgets und wenig Zeit. So könne ein BGM nur sehr eingeschränkt aufgesetzt werden. Das müssten BGM-Verantwortliche der Geschäftsführung klarmachen. Etwas, wozu ihnen laut Tom Conrads, Geschäftsführer der insa Gesundheitsmanagement GmbH, manchmal der Mut fehle. Er würde sich wünschen, dass die BGM-Verantwortlichen ihre Botschaft unmissverständlich formulieren – etwa so: „Ich habe mich drei Jahre lang als BGM-Kümmerer wirklich engagiert und alles gegeben, und dann fragen meine Vorgesetzten: Wo sind die Ergebnisse? Aber ich durfte den BGM-Prozess nie annähernd ganzheitlich richtig machen. Ich hatte weder die nötige Zeit noch die Mittel.“ Die Ziele unter diesen Bedingungen zu verfehlen, sei „für diese Person total frustrierend“, ist Conrads aus seiner Prozesserfahrung absolut sicher „und wir verlieren so oft tolle Menschen, die in ihren Unternehmen wirklich etwas hätten bewegen können.“ Aber vielleicht sei der Schmerz irgendwann groß genug, dass sich der oder die Betroffene traue, diese Botschaft offen und direkt an den Vorgesetzten zu richten. Immerhin erlebt Conrads bei seiner Arbeit, dass es auch heute schon einen Anteil von Führungskräften gibt, der sich gegenüber den BGM-Themen wirklich und umfassend öffnet, und er hat „ein Bauchgefühl, es werden mehr.“

Bastian Schmidtbleicher sieht hierzulande ein politisches und gesellschaftliches Problem. Der Geschäftsführer der MOOVE GmbH führt Zahlen aus dem Präventionsbericht 2022 an, wonach die gesetzlichen Krankenkassen im Berichtsjahr 2021 etwa 246,9 Millionen Euro für BGM vorgesehen hatten, ausgegeben wurde die Summe (in Anteile aufgeteilt) allerdings nur an 18.437 Unternehmen. Zum Vergleich: Dem Statistischen Bundesamt (Destatis) zufolge gab es 2020 rund drei Millionen umsatzsteuerpflichtige Unternehmen in Deutschland.

Zu wenige Arbeitgeber scheinen zu wissen, dass sie diesbezüglich finanziell gefördert werden, oder sie sehen einen Fokus auf Gesunde Arbeit schlichtweg als nicht nötig an. „Ich halte das für gesellschaftliches und politisches Versagen. Wir haben ein gravierendes Aufklärungsproblem“, sagt Schmidtbleicher. Es mache keinen Sinn jetzt auf die Krankenkassen zu schimpfen, „hier versagen teilstaatliche Institutionen und hier versagen Institutionen mit Aufklärungsauftrag wie die Industrie- und Handelskammern.“ Er sieht sowohl die Unternehmen als auch die Politik gefordert, viel mehr für gesundheitliche Sensibilisierung in allen Lebenswelten zu tun: „Wir haben seit mehreren Jahren eine sinkende Gesundheitskompetenz in Deutschland und Europa, das ist peinlich für ein Land, dessen echte Wertschöpfung auf Wissen und Bildung beruht.“

Auch Klingler von der IKK classic hält es für „wichtig, dass die Politik mehr agiert.“ Funktioniere nämlich das BGM, schaffe es „eine unglaubliche Arbeitgeberattraktivität, um Mitarbeitende für ein Unternehmen zu gewinnen und dort zu halten“ – und das sei wichtig angesichts des aktuellen Fachkräftemangels. Jedes Unternehmen sollte so attraktiv wie möglich für Talente sein, damit so viele Menschen wie möglich Teil des Arbeitsmarktes werden und bleiben.

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Wissenslücken in Unternehmen

Dass Gesunde Arbeit und Mitarbeitende der heutige und zukünftige Wertschöpfungsfaktor für den Erfolg eines Unternehmens sind und sich Gesunde Arbeit und wirtschaftlicher Erfolg gegenseitig begünstigen statt behindern, müssten viele noch realisieren. Schmidtbleicher vermutet, im Bereich des Managements bestehe „einfach noch keine hinreichende Kenntnis dazu, wie ich das Thema Gesundheit und Gesunde Arbeit als Instrument für wirtschaftlichen Erfolg nutzen könnte. Deswegen lohnt es sich hier, Unterstützung in Anspruch zu nehmen.“

Tom Conrads von der insa Gesundheitsmanagement meint, das Gros der Unternehmen habe oft noch nicht den Reifegrad, auch seine grundsätzlichen Herausforderungen – beispielsweise im Recruiting, hinsichtlich der Mitarbeiterbindung und Mitarbeiterzufriedenheit – in Bezug zum integrativen BGM zu reflektieren: „Ich glaube, sie sind nicht in der Lage, wahrzunehmen, was das Gesundheitsmanagement im Zusammenhang mit ihren Herausforderungen für sie leisten kann.“ Er erklärt das Unvermögen, dies zu erkennen, am Beispiel der Medizinbranche, deren Akteurinnen und Akteure sich doch eigentlich mit Gesundheit auskennen sollten. „Nur weil ein Arzt sich mit Gesundheit beschäftigt, ist er nicht unbedingt ein besonders gesund führender Leader, mit allen Aspekten, die es hier vor allem in den Säulen der sozialen und existenziellen Gesundheit zu beachten gilt.“ Wenn man davon spreche, dass viele Menschen nur fachlich führen oder aus fachlichen Gründen im Unternehmen aufsteigen, dann gelte das für diese Berufsgruppe im Besonderen. Conrads fragt: „Sind das die Menschen, die wir als Führungskräfte brauchen, zum Beispiel in einem Krankenhaus? Können wir das von Ihnen automatisch erwarten?“ Eher nicht. Hier sollten Arbeitgeber mit Schulungen und Workshops zum gesunden Führen anknüpfen.

Wissenslücken gebe es in vielen Unternehmen auch, wenn es um den Unterschied zwischen einem auf Einzelmaßnahmen basierenden und einem ganzheitlichen BGM geht. Sayed von der BARMER nimmt viele Arbeitgeber wahr, die eine Reihe einzelner, nicht aufeinander abgestimmter Maßnahmen der betrieblichen Gesundheitsförderung umsetzen. Sie betrachten die Gesundheitsangebote als einen zusätzlichen Aufwand für die Mitarbeitenden neben den klassischen betriebs- und personalwirtschaftlichen Themen, „und das ist aus meiner Sicht häufig der erste Fehler“, sagt er. Die entscheidende Frage für ihn lautet: „Wie schaffe ich es, das Thema Gesundheit kulturell so in mein Unternehmen zu integrieren, dass es mich dabei unterstützt, die Gesundheit meiner Mitarbeitenden zu fördern und dadurch auch betriebswirtschaftlich erfolgreich zu sein?“ Dafür müsse BGM Teil der Unternehmensstrategie sein. Das gelinge nur mit einem Commitment der Geschäftsführung. „Denn wenn die Unternehmensleitung das Thema Gesundheit der Mitarbeitenden nicht ernst nimmt, dann wird es schwer, das BGM bereichsübergreifend zu etablieren.“

Auch für Drees von der ias-Gruppe muss BGM von ganz oben unterstützt werden: Er unterhalte sich als Betriebsarzt gerne mit dem Pförtner oder der Sekretärin darüber, aber das bringe das Unternehmen nicht weiter. „Ich muss an die Führungskräfte heran, idealerweise an das Topmanagement“, sagt er. Soweit die Theorie. Die Praxis sieht anders aus. So sitzen in BGM-Gremien laut Drees „oft nicht die wirklichen Entscheider, die das Thema von oben pushen müssten. Deswegen herrscht dort manchmal Kaffeekränzchencharakter.“ Ist hingegen regelmäßig eine Führungskraft mit Budgetverantwortung in das BGM involviert, sei es erfolgreicher. Speziell im Mittelstand sieht Drees BGM häufig nicht als Unternehmensziel verankert, mit mehrjährigem Budget und langfristigem Ansprechpartner oder einer Ansprechpartnerin. „Ich erlebe oft, dass es alle sechs Monate einen neuen BGM-Leiter gibt, der ein noch geringeres Budget hat als sein Vorgänger und dem man erst mal erklären muss, was in der Vergangenheit gemacht wurde“, schildert er.

Eine Ursache von Problemen bei einer erfolgreichen Implementierung von BGM kann auch sein, dass eine Mitarbeiterin oder ein Mitarbeiter den Bereich nebenbei mit übernimmt anstelle einer qualifizierten Vollzeitkraft oder eines externen Experten. Voermans von der TK sieht das Dilemma bereits in der Tatsache, dass BGM in HR oftmals nicht als Experten-, sondern als Laiengebiet angesehen wird. „Kommt ein neues Steuergesetz, werde ich meine Steuerexperten befragen. Aber bei dem Thema Gesundheit weiß ja jeder, wie es geht.“ Die Zusammenarbeit mit internen oder externen Expertinnen und Experten könne das BGM also zweifelsohne qualitativ verbessern. Aber letztlich kommt es immer auf die Akteure und Akteurinnen an. „Es gibt sehr engagierte Leute im Unternehmen, die das Thema BGM übernommen haben und das fachlich sehr gut machen, und es gibt qualifizierte Expertinnen und Experten, die dennoch keine Super-BGMler sind“, erlebt sie. Der Grund: Ein erfolgreiches BGM in Unternehmen benötige nicht nur Fachwissen, sondern habe auch viel mit Gespür, Menschenkenntnis und Kommunikationskompetenz zu tun.

Her mit der Management-Sprache

Doch die Frage ist, wie sich das Topmanagement von der Wichtigkeit eines BGM überzeugen lässt. Für Schmidtbleicher von der MOOVE beginnt das bei der Sprache: „Ich glaube, dass viel bereits zum Start von Gesunder Arbeit falsch gemacht wird, weil wir als BGM- oder Health-Verantwortliche nicht in passender Managementsprache kommunizieren.“ In den meisten Unternehmen ist das Topmanagement aufgrund von geringen Kapazitäten und Themenbreite immer auf der Suche nach der Antwort zu „Was kostet’s, was bringt’s?“ Um das Management vom Nutzen des BGMs zu überzeugen, sei eine betriebswirtschaftliche Übersetzung erforderlich, die auf betriebswirtschaftlichen Nachweisen und Key Performance Indicators (KPIs) basiert. Gesunde Arbeit basiert also auf betriebswirtschaftlichen Nachweisen.

Doch auch darüber, welche KPIs besonders wichtig sind, herrsche vielerorts Uneinigkeit. Schmidtbleicher bezeichnet es als „Taschentuchmathematik“, wenn in Metastudien zur gesunden Arbeit von Return on Invest gesprochen wird, einer betriebswirtschaftlich linearen Beziehung. Beispiel: Man bietet einen Gesundheitstag mit dem Thema Rücken an, die Krankheitstage im Bereich der muskuloskelettalen Erkrankungen sinken, und damit lässt sich eine bestimmte Ersparnis erzielen. „Das funktioniert nicht. Es geht in meinen Augen um das Thema Value on Investment, also Wertbeitragsrechnung“, widerspricht er. Man könne immer wieder errechnen und belegen, welchen Wertbeitrag eine Maßnahme oder ein Bereich zum Beispiel auf die Arbeitgeberattraktivität habe, auf die Fehlzeitenreduktion oder die Produktivitätserhöhung und viele weitere HR-relevante Herausforderungen oder Unternehmens-KPIs. Immer wieder versuchen Unternehmen und BGMler, Gesunde Arbeit nur an den Kosten zu messen: „Maßstab muss aber die Wertschöpfung sein, und das wären Zeit, Kosten und Qualität.“

Pro und Contra KPIs

Doch es gibt auch Argumente gegen KPIs. TK-Expertin Sabine Voermans sagt zwar, dass Kennzahlen gerade in großen Unternehmen einerseits benötigt würden, um dem BGM-Verantwortlichen Hinweise zum Prozess zu geben, aber auch dem Controller die Wirkung des BGM nachzuweisen. Andererseits gelte: „Wir wissen alle, dass gerade die weichen Faktoren im BGM relevant sind, die lassen sich aber nur sehr schwer mit KPIs abbilden“, betont sie. Und fügt hinzu: „Für die Ein- oder Weiterführung eines ganzheitlichen BGMs benötigen wir für das Topmanagement erst mal überzeugende KPIs.“ Sayed von der BARMER unterstreicht, es dürfe nicht darum gehen, Unternehmen zum BGM überreden zu müssen. Wichtig sei es, dass der unternehmerische Nutzen für die Etablierung eines BGMs vom Topmanagement erkannt werde.

Nach Aussage von Klingler von der IKK classic „lässt sich das Handwerk von KPIs nicht ködern. Ein kleinerer Handwerksbetrieb funktioniert anders.“ Der Betriebsinhaber sei sehr nahe dran, erlebe es Tag für Tag, wenn seine Leute ein Problem haben, und möchte etwas dagegen tun. Er frage bekannte BGM-Akteure, ob sie ihm helfen können, und „will wissen, wo das BGM anfängt, wo es aufhört, was genau gemacht wird“, sagt Klingler. Er spürt die Auswirkungen des BGMs direkt und brauche nicht unbedingt Kennzahlen, die ihm seine Wahrnehmung bestätigen. Dabei wären BGM-KPIs laut Klingler auch für Handwerksbetriebe hilfreich. Das macht es laut dem letzten IKK-Wirksamkeitsreport auch leichter, die Wirkung einzelner Maßnahmen mit KPIs zu belegen als ein umfassendes BGM-Konzept. Dabei hält der Präventions-Experte ein entsprechendes BGM-Konzept auch in kleinen Handwerksbetrieben für sinnvoll.

Nachhaltigkeit schafft Chancen

Vielleicht löst sich das Problem, dass BGM vielerorts keinen hohen Stellenwert hat, zukünftig auch ein Stück weit von selbst – ohne dass BGM-Verantwortliche die Geschäftsführung mit KPIs und ähnlichem überzeugen müssen. ESG-Kriterien zur Förderung der Nachhaltigkeit spielen eine immer größere Rolle für den Unternehmenserfolg. So müssen beispielsweise mit dem am 1. Januar 2023 in Kraft getretenen Lieferkettengesetz zeitlich gestaffelt zunächst Unternehmen mit mehr als 3.000 Arbeitnehmenden die ESG-Kriterien selbst berücksichtigen und einen ESG-Ansatz entlang ihrer Liefer- beziehungsweise Wertschöpfungskette sicherstellen. Teil des „S“ in ESG ist die Aufrechterhaltung der Gesundheit. Sprich: Mit der Bedeutungsgewinnung von ESG erhöht sich der Druck auf Arbeitgeber, das körperliche und mentale Wohlergehen ihrer Mitarbeitenden zu schützen.

Conrads von der insa Gesundheitsmanagement sieht schon seit einiger Zeit, dass sich große Unternehmen mit dem Themenfeld Soziales und Gesundheit beschäftigen: „Aber auch im Mittelstand wird ein immer stärkerer Fokus darauf gelegt.“ Sein Unternehmen gehört der vor 14 Monaten gegründeten mittelständischen Initiative Nachhaltigkeitsforum Ruhrgebiet an. „Da geht es nicht nur um Strom und Entsorgung, sondern auch um gesunde Arbeit“, sagt er. Trotz der Chancen, die die ESG-Kriterien für seine Branche bieten, hält Conrads es jedoch für wichtig, zu hinterfragen, aus welchen Motiven er als BGM-Dienstleister angefragt wird. „Wird zum Beispiel eine psychische Gefährdungsbeurteilung nur als Deckmäntelchen gemacht, um die gesetzliche Pflicht zu erfüllen, oder können wir über die Erkenntnisse daraus die richtigen Sachen im Unternehmen triggern, um ein Projekt zur Verbesserung der mentalen Gesundheit in der Belegschaft vernünftig weiterzuführen“, nennt er ein Beispiel.

Sayed von der BARMER meint, es könne „eine Chance für das Thema Gesundheit sein,“ wenn man das Nachhaltigkeits-Engagement und die Aktivitäten im BGM miteinander verzahne und gemeinsam denke, denn hier gebe es durchaus Überschneidungen. Er berichtet über einen Großkonzern in Deutschland, der das Gesundheitsmanagement mittlerweile in den Bereich Nachhaltigkeit integriert hat. „Als Krankenkasse ist es unser Ziel, gesundheitsgerechtes Arbeiten zu fördern. Aktuell nehmen wir wahr, dass Unternehmen sich durch die neuen Nachhaltigkeits-Anforderungen und durch die Auswirkungen des Klimawandels immer häufiger und intensiver mit dem Thema Gesundheit beschäftigen“, sagt er.

Die ESG-Verpflichtungen können laut Schmidtbleicher von der MOOVE allerdings auch dafür sorgen, dass Unternehmen sich von den neuen Regularien unter Druck gesetzt fühlen und somit nichts Positives mit Gesundheit und Arbeit verbinden. Hier sollte den Arbeitgebern klar erklärt werden, dass ESG kein nächstes potenzielles Risiko, sondern eine Chance ist. Interessant findet er auch, welche Aspekte von Gesundheit und Arbeit bisher Einzug in die ESG-Kriterien erhalten haben: „Zwei Drittel von dem, was in den Social-Kriterien von ESG, dem ESRS und der CSRD genannt wird, ist gesundheitsassoziiert oder -dominiert. Arbeitgeber werden hier definitiv Unterstützung benötigen und bekommen die Chance auf einen erheblichen Wettbewerbsvorteil in Bezug auf Leistungsfähigkeit, Produktivität, Qualität, Attraktivität und Bindung für die Mitarbeitenden.“ Die Vorschläge zu den EU-Standards für Nachhaltigkeitsberichterstattung enthalten ihm zufolge eine sinnvolle Methodik, die vergleichbar mit Systemen im Arbeitsschutz, aber auch im BGM und der Prävention sei. Vielleicht sei das nicht schlecht, „weil wir von einem kurativen in ein präventives System kommen und dadurch Chancen nutzen, anstatt Risiken abzudecken.“

Mentale Gesundheit als neuer Fokus?

Neben ESG wird auch mentale Gesundheit verstärkt in der Öffentlichkeit diskutiert. Wie selten zuvor, äußern sich Influencerinnen und Influencer aus der Arbeitswelt und Führungskräfte zu mentalen Problemen und Tools, um diese bestmöglich zu bewältigen. Doch sind psychische Krankheiten wirklich angestiegen und müssen deshalb ein neuer Fokus von BGM sein? Oder handelt es sich hierbei um eine mediale Verzerrung der Realität? Laut dem aktuellen Psychreport der DAK-Gesundheit hat der Arbeitsausfall aufgrund von psychischen Erkrankungen 2022 einen neuen Höchststand erreicht. Mit 301 Fehltagen je 100 Versicherten lagen die Fehlzeiten wegen dieser Erkrankungen um 48 Prozent über dem Niveau von vor zehn Jahren. Im Vergleich zum Vorjahr sind die Fehltage um neun Prozent gestiegen. Bei jungen Berufstätigen gab es gegenüber 2021 den stärksten Anstieg mit 24 Prozent bei den 25- bis 29-jährigen Frauen und 29 Prozent bei gleichaltrigen Männern. Zahlen, die alarmierend sind.

Doch die Teilnehmenden des BGM Round Table zeigen sich im Gespräch recht unbeeindruckt. „Ich glaube, das ist in dieser Zeit nicht überraschend“, sagt Voermans. Und sie weist darauf hin, dass psychische Belastungen nicht alleine für den größten Anstieg der Fehlzeiten verantwortlich waren: „Uns haben in 2022 eher die Erkältungserkrankungen mit hohen betrieblichen Ausfallzeiten überrascht.“ Trotzdem muss der Erhalt der mentalen Gesundheit ein fester Bestandteil des BGM sein. Dabei sei eines wichtig: Die Angebote und das Vorgehen im Falle mentaler Probleme müssten auf ihre Ursache abgestimmt werden. „Die einen haben Angst, dass der Krieg in der Ukraine sich ausweitet, die anderen fürchten vor allem den Klimawandel, und die Pandemie hat in Familien viel Stress verursacht“, nennt Voermans Beispiele. Die BGM-Verantwortlichen müssten analysieren, welche betrieblichen Ursachen für mentale Belastungen in der Belegschaft am meisten verbreitet seien und dementsprechend Gesundheitsangebote aufsetzen.

Sayed von der BARMER betont, der Anstieg der Krankheitstage aus mentalen Gründen sei kein neues Phänomen der letzten zwölf Monate. Die Daten der Krankenkassen zeigten schon über einen längeren Zeitraum einen linearen Verlauf. Ein Studienergebnis der BARMER im Zusammenhang mit der jungen Generation empfand er allerdings als besonders erwähnenswert: „Es ist sehr deutlich zu beobachten, dass die digitale Überlastung und emotionale Erschöpfung gerade in der jungen Altersgruppe besonders hoch ist.“ Nun gehe es darum, diese Daten zu analysieren „und zu prüfen, welche Maßnahmen für diese Generation im beruflichen Kontext die richtigen sind.“

Wie mentale Probleme der Mitarbeitenden präventiv vermieden werden können, zeigt unter anderem eine Studie der IKK classic, die unter dem Titel „So gesund ist das Handwerk“ im März 2023 gemeinsam mit der Sporthochschule Köln veröffentlicht wurde. „Im Handwerk sind die Krankheitstage aufgrund von psychischen Erkrankungen während der Pandemie nicht arg gestiegen“, sagt Klingler. Das Handwerk hätte in dieser Zeit normal weitergearbeitet, was „einen gesundheitsfördernden Charakter zu haben scheint, besonders hinsichtlich der psychischen Gesundheit.“ Eine Folgebefragung ergab Klingler zufolge, dass Handwerker und Handwerkerinnen im Vergleich zur Gesamtpopulation deutlich häufiger sagen, ihre Arbeit sei sinnvoll. Er beschreibt diesen Handwerkerstolz: „Da kann ich Menschen helfen, weil ich sehe, was ich gemacht habe, die Heizung läuft zum Beispiel wieder.“ Das Sinnempfinden der eigenen Arbeit scheine eine hohe Zufriedenheit zu schaffen, die auf die Gesundheit ausstrahle.

Klinglers Aussage spricht in Tom Conrads Augen dafür, dass „Mitarbeitende mit einem wenig ausgeprägten Kohärenzgefühl schlechter mit großen Veränderungen umgehen können als andere, die darauf vertrauen, die Zusammenhänge zu verstehen.“ Unter mentalen Problemen litten vor allem auch Menschen, für die langfristig nicht stimmig sei, was sie warum und zu welchem Zweck tun. Der Geschäftsführer der insa Gesundheitsmanagement sagt, es sei deshalb „nicht nur relevant, an der Resilienz des Einzelnen zu arbeiten, sondern mindestens ebenso wichtig ist es, die Resilienz von Teams gezielt, zum Beispiel über gut integrierte Workshopformate und eine stetige Begleitung, zu stärken.“

Darauf setzen auch einige Mental-Health-Start-ups. Laut Schmidtbleicher von der MOOVE werden entsprechende Jungunternehmen gerade in großer Menge gegründet. Er sieht das mit gemischten Gefühlen. „Die neuen, präventiven Angebote sind nicht schlussendlich in ihrer Wirksamkeit geprüft. Eine Finanzierung durch eine Krankenkasse kann ein erstes Qualitätsmerkmal sein, aber auch dann ist noch nicht geklärt, ob das Angebot auch zur Herausforderung passt.“ Nicht jeder Arbeitgeber könne die Kompetenz besitzen, eine solche Prüfung selbst vorzunehmen. Die Folge könne sein, dass Mitarbeitende in einer verletzlichen Verfassung Angebote in Anspruch nehmen, die ihnen unter Umständen nicht helfen oder schlimmstenfalls schaden können. „Wir treffen hier auf eine unmündige Kundschaft, der es obendrein schlecht geht – wir müssen immer bedenken, dass wir alle mit Menschen und nicht mit Produkten arbeiten“, sagt Schmidtbleicher.

Drees von der ias-Gruppe wiederum arbeitet viel für die Finanzbranche und sieht, dass das Thema psychosoziale und psychomentale Belastung sowie die Folgen daraus dort einen immer größeren Stellenwert haben. Grund dafür sei auch die Veränderung der modernen Arbeitswelt – etwa die Einführung von mobilem Arbeiten, Homeoffice und Desk-Sharing. Sie könnte Mitarbeitende irritieren, verstören und ängstigen. „Mir fehlen Impulse von den Berufsgenossenschaften und vom Gesetzgeber, wie wir künftig damit umgehen wollen“, sagt Drees. Er ist davon überzeugt, dass „eine neue arbeitsmedizinische Vorsorge gefunden werden muss, die der völligen Umgestaltung der Arbeitswelt in Deutschland gerecht wird.“ Sie sollte die psychomentale und psychosoziale Gesundheit mit abfragen. Bislang ist die einzige gesetzlich vorgesehene Vorsorge für sogenannte Wissensarbeiter und Wissensarbeiterinnen die Bildschirmarbeitsplatzvorsorge, ehemals G 37 Untersuchung. Diese löse zwar nicht die Probleme in der modernen Arbeitswelt, so Drees, „aber wir machen sie trotzdem, weil die Untersuchung ein gutes Einfallstor ist für ein offenes Gespräch.“