Wir haben Stress, und mit unserer Arbeit hat das erstmal gar nichts zu tun. Europa scheint zu zerbröckeln, den Klimawandel bekommen wir nicht in den Griff, und seit zwei Jahren raubt uns die Corona-Seuche den Atem; kaum glaubt man ihr endlich die Stirn bieten zu können, setzt sie den nächsten Wirkungstreffer.
Doch wie fangen Unternehmen ihre Beschäftigten am besten auf? Wie beugt man Burnout vor – und woran erkennt man jemanden, der sich vom Stress beherrschen lässt statt diesen zu begrenzen und, wo er unvermeidlich ist, in positive Energie umzuwandeln? Eine Studie der Universität Frankfurt am Main legt nahe, dass Beschäftigte sich im Homeoffice wohler fühlen, wenn „ihre psychologische Verbundenheit mit dem Team“ gestärkt wird. Oracle nimmt bei dem Thema unter anderem Führungskräfte in die Pflicht: Um „mehr mental Health im Job“ zu ermöglichen, sollen sie Empathie zeigen und dafür sorgen, dass sich Mitarbeitende zugehörig fühlen und über ihr persönliches Empfinden sprechen können. Heidelberg Zement und die LVM Versicherung bilden Ersthelfende für psychische Gesundheit aus, die frühzeitig Kontakt zu Betroffenen aufnehmen.
Letztlich geht es darum, das Betriebliche Gesundheitsmanagement im Ganzen auf die Herausforderungen der Zeit auszurichten. Welche Schwerpunkte sollte es setzen, um einem weiteren Anstieg psychisch bedingter Ausfallkosten Einhalt zu gebieten? Reichen die bisher zur Verfügung stehenden Mitteln dafür überhaupt aus? Müsste HR den BGM-Verantwortlichen womöglich entschiedener als bisher den Rücken stärken oder sich gar als Verbündeter anbieten?
Corona erschwert die Stressbewältigung
Zunehmende Arbeitsverdichtung, erhöhter Krankenstand: So war es schon vor der Pandemie. Und doch hat diese die Situation verändert. Um zu verstehen, wie Unternehmen der neuen Anforderungen Herr werden können, bietet sich Suzanne Jones als Gesprächspartnerin an. Die Diplom-Psychologin ist Expertin für Betriebliches Gesundheitsmanagement. Corona verschärfe das Belastungserleben von Menschen aller Altersklassen in jedem Lebensbereich, betont sie. Beruflich etwa durch die Angst um den Job, durch ständige Kurz- oder häufige Mehrarbeit; privat, weil Kinder betreut oder Angehörige gepflegt werden müssten; und persönlich, weil die eigene Gesundheit bedroht und soziale Kontakte auf ein Mindestmaß beschränkt seien.
Die Crux: Wie viel ins BGM investiert wird, hängt maßgeblich von der Unternehmenslage ab. Wo es, so Jones, ums „Überleben und Sichern von Arbeitsplätzen geht“, werden Prävention und Stärkung von Ressourcen oft nachrangig behandelt. Doch gerade jetzt seien sie nötig.
Den Ausweg sieht sie in „kurzen, gern auch kreativen, aber kontinuierlichen“ Interventionen mit Praxisbezug. Jones nennt Beispiele. So das Hervorheben von Teamstärken und -erfolgen: Was haben wir trotz Corona gut hingekriegt, was klappt besser im Homeoffice? Oder das Schaffen eines speziellen Raums, um persönliche Bedürfnisse anzusprechen und Erschöpfungssymptome erkennen zu können. Auch die Abkehr vom Videokonferenz-Marathon hin zu einer Meeting-Kultur mit längeren Pausen und geringerer Teilnehmerzahl biete sich an. „Jede noch so kleine Maßnahme ist ein Signal an die Mitarbeitenden: Du bist wichtig, wir legen Wert auf Deine Gesundheit“, sagt Jones.
HR: den Kulturwandel mitgestalten
Laut der Expertin sollte BGM organisatorisch in der Personalabteilung angesiedelt sein: „Hier laufen die Fäden zusammen.“ HR habe die überzeugendsten Argumente, um das Management für entsprechende Investitionen zu gewinnen. Auf dass sich eine Unternehmenskultur entfalte, „in der angstfrei über Gesundheit, Erschöpfung und Krankheit gesprochen wird“. Eine Kultur, wie sie etwa das BGM-Projekt fördern soll, mit dem die Lufthansa den Deutschen Personalwirtschaftspreis 2021 gewann: Der Konzern führt die Beschäftigten mit digitalen Beratungsangeboten durch die Corona-Krise.
Ein mit HR verzahntes BGM sollte die Verhaltens- und Verhältnisprävention „konsequent vorantreiben“, sagt Jones. Dabei richteten sich klassische Verhaltensansätze wie Stressbewältigung, Bewegung, gute Ernährung und Suchtprävention am jeweiligen Bedarf von Mitarbeitenden in Produktion, Büro oder Homeoffice aus und erreichten auch diejenigen, die sich „isoliert und ausgeschlossen fühlen“. Dementgegen setze die Verhältnisprävention strukturell an. Prozesse sollten flexibilisiert, klassische Arbeitsschutzthemen im Homeoffice – Stichwort gesunder Arbeitsplatz – nachverfolgt und Führungskräfte in ihrem Vorbildverhalten für eine „gesunde“ Kultur gestärkt werden. Zum Beispiel, indem sie mehr Pausen einlegen, nicht permanent erreichbar sind, eigene Fehler einräumen und dem Team den Rücken stärken. „Mit dieser Beziehungsaufgabe“, betont Jones, „erhalten und steigern sie die Produktivität“.
