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Ist Menschenzentriertheit wirklich human?

Personalwirtschaft: Frau Muster, seit Jahren reden wir in der HR-Szene darüber, dass der Mensch in den Fokus gestellt werden soll. In Ihrem Buch „Die Humanisierung der Arbeitswelt“ plädieren Sie nun für das Gegenteil. Warum?
Judith Muster: Wenn der Mensch in einer Organisation in den Fokus gestellt wird, dann oftmals aus dem Grund, dass Systemprobleme auf ihn verlagert werden. Gibt es ein Problem, so wird die Verantwortung dafür oftmals dem CEO gegeben, der angeblich keinen Überblick hat, oder den unqualifizierten Marketing-Leuten oder Frau X, die nicht auf Augenhöhe führen kann. Das ist nicht human. Vielmehr bedeutet Humanisierung das Gegenteil: Man schaut auf die Verhältnisse im Betrieb und nicht auf das Verhalten einzelner Personen.

Sind Mitarbeitende denn nicht auch für Probleme in der Organisation verantwortlich?
Oftmals nicht. Angenommen, wir haben eine Führungsgruppe, deren Mitglieder im starken Wettkampf zueinander stehen. Hier kann man das Problem auf die einzelnen Führungskräfte schieben und ihr unkollegiales Verhalten kritisieren, oder sich anschauen, welche Strukturen dieses Verhalten verursachen. So könnte es sein, dass gemeinsame Zielvereinbarungen zu einer Verbesserung führen, weil sich die Führungskräfte bisher mehr als Einzelkämpfer wahrnehmen.

Sie könnten aber doch auch wirklich egoistisch sein?
Das stimmt. Nur hat sich die Organisation nicht den kompletten Menschen eingekauft, sondern nur den Teil von ihm, der eine bestimmte Arbeit ausübt. Jeder menschliche Teil abgesehen von dieser formalen Rolle geht den Arbeitgeber nichts an. Alle Versuche, auf ihn einzuwirken, sind tendenziell übergriffig.

Das heißt, Resilienz-Workshops und Trainings für das mentale Mindset sind übergriffig?
Zu einem gewissen Grad: ja. Noch stärker ausgeprägt ist diese Übergriffigkeit aber, wenn Mitarbeitende das Gefühl haben, dass sie mit Kolleginnen und Kollegen befreundet sein, mit ihnen Sport machen müssen oder ein Feierabend-Bier trinken müssen. Oft verpacken Unternehmen das Ganze dann noch als Freizeitaktivitäten.

Wie geht es besser? Wie kann man ein Unternehmen konkret humanisieren?
Lassen Sie mich das an einem Beispiel aus meiner Tätigkeit als Beraterin verdeutlichen. Bei einem Kunden von uns, einem Produktionsunternehmen, gibt es regelmäßig Workshops zur psychologischen Sicherheit sowie Schulungen hinsichtlich Kommunikation und Achtsamkeit für sich und andere. Natürlich gibt es auch die klassischen Einweisungen für Geräte und technische Sicherheitsvorkehrungen. Dennoch hat dieses Unternehmen Probleme mit der Arbeitssicherheit.

Woran liegt das?
Bei genauem Hinsehen haben wir herausgefunden, dass es im Arbeitsprozess kaum Pausen gibt. So haben viele der Mitarbeitenden spätestens am Ende des Tages keine Energie mehr, um schwere Arbeiten leisten können. Und dann nutzen sie die Maschinen so, dass möglichst wenig körperliche Arbeit geleistet werden muss. Das ist gefährlich, weil die Maschinen nicht immer für diesen Nutzen vorgesehen sind.

Dr. Judith Muster (Foto: Alexandra Kern)

War das jedem und jeder Einzelnen bewusst?
Den Mitarbeitenden an den Maschinen und ihren direkten Vorgesetzten: ja. Doch wussten sie auch, dass das Einfordern von mehr Pausen die Arbeitsprozesse verlangsamen würde. Doch das konnte sich das Unternehmen nicht leisten. Die riskante Arbeitsweise war deswegen ihre Lösung, um die Organisation am Leben zu halten. Wenn man diese Menschen in Achtsamkeit schult, lässt sie das höchstens zynisch werden. Sie wissen ganz genau, was sie tun, aber auch, dass sie es nicht anders hinbekommen. Und weil es sich um informale Lösungen handelt, sind sie nicht offen kommunizierbar. Hier muss HR deswegen ganz genau hinschauen.

Wonach sollte HR auf der informalen Ebene suchen?

HR sollte folgenden Fragen nachgehen: Wer tut was, obwohl es eigentlich nicht vorgesehen ist und was ist offiziell kein Teil des Prozesses? Welches Verhalten von wem dient als Puffer, um widersprüchliche Ziele, realitätsferne Prozesse und faule Personen auszugleichen?

Hat die informale Ebene auf der Arbeit nicht auch positive Seiten?
In gewisser Weise sind dies alles positive Seiten – es sind ja Lösungen für Probleme. Außerdem findet man hier auch Kollegialität, agile Strukturen und Innovation. Innovation würde nie zu Stande kommen, wenn Menschen nicht persönliches Risiko auf sich nehmen würden, um Situationen zu verbessern, die formal nicht zu verbessern sind. Manchen Organisationsmitgliedern darf dieses Risiko auch zugetraut werden, denn sie ziehen für sich persönlich Energie daraus, diese Lücken im System auszufüllen. Doch dafür sollten sie bezahlt oder zumindest gewürdigt werden.

Wie geht es dann weiter? Wie können Personalerinnen und Personaler humanere Lösungen für Systemprobleme finden?
Für eine Humanisierung muss bewusst in die Struktur eingegriffen werden. Dafür gibt es drei Hebel: Zum einen können Kommunikationswege verändert werden: Wer redet mit wem worüber? Wie ist die Arbeitsaufteilung? Zum anderen können Programme, Strategien und Zielsysteme geändert werden. Und drittens kann HR mit dem Personal arbeiten und Talente auf bestimmte Stellen setzen.

In Ihrem Buch schreiben Sie auch, dass kein System perfekt ist und mit jedem Meistern einer Herausforderung woanders ein neues Problem entsteht. Warum ist das so?
Das liegt an der Ursünde der Arbeitsteilung. Ab dem Moment, ab dem man zu zweit ist und zwei verschiedene Funktionen einnimmt, entwickelt sich ein unterschiedlicher Blick auf das, was sinnvoll und richtig ist. Jeder will sich deshalb Autonomie und Macht sichern, um seinen Blickwinkel und seine Interessen durchzubringen. Die Alternative ist das „Alle wissen über alles Bescheid“-Prinzip – und tatsächlich kommt man damit auch recht weit. Für kleine Organisationen ist das brauchbar. Doch sobald sie wachsen, wird es schwierig. Wenn schon kleine Abstimmungen ewig brauchen oder verzweifelt nach verantwortlichen Ansprechpersonen gesucht wird, ist klar: Diese Organisation braucht jetzt feste, arbeitsteilige Strukturen.

Info

Ist Redakteurin der Personalwirtschaft. Ihre inhaltlichen Schwerpunkte sind die Themen Diversity, Gleichberechtigung und Work-Life-Balance.

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