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Führungskräfte müssen Transparenz im Arbeitsalltag herstellen

Mal ehrlich, es schaut Ihnen ja gerade niemand über die Schulter. Falls Sie heute von daheim aus arbeiten: Haben Sie frische Kleidung angezogen? Wie lange haben Sie morgens vor dem Spiegel gebraucht? Und wie viel ist es Ihnen wert, dass Sie heute Homeoffice machen dürfen?

Nicholas Bloom von der Stanford University zählt zu den renommiertesten Forschern zum Thema hybride (Zusammen-)Arbeit. Ein paar der eindrücklichsten Zahlen aus seinen Studien zum neuen Normal, auf das wir jetzt alle zusteuern: Die Beschäftigten eines Unternehmens, die zwei bis drei Tage von zu Hause arbeiten dürfen, kündigen zu 35 Prozent seltener als die komplett im Büro Arbeitenden, melden sich zwölf Prozent weniger krank, sind etwa fünf Prozent produktiver, brauchen täglich neun Minuten weniger lang im Bad – und finden all das zusammen durchschnittlich genauso wertvoll wie eine Gehaltserhöhung um fünf Prozent. Damit all diese Potenziale gehoben werden können, braucht es meiner Erfahrung nach allerdings vor allem eines: Transparenz.

In Coachings und Teamworkshops bekomme ich beispielsweise mit, wie Menschen per Microsoft Teams in Zeitslots dreifach über-bucht werden. Weder die Chefin noch der Kollege weiß häufig, ob und wann und wie Mitarbeitende am besten erreichbar sind.

Für ein gutes nächstes Normal fehlt es in vielen Teams und Abteilungen an Klarheit. Die Führenden sollten sich selbst und den Beschäftigten klarmachen, wie viel und welche Form von Präsenz an welchen Tagen nötig ist – um der Kolleginnen und Kollegen willen, um der Nachbarabteilung willen, um der Kundschaft willen und so weiter. Das kann innerhalb eines Teams, von Team zu Team und von Abteilung zu Abteilung unterschiedlich sein. Nur gesprochen werden sollte darüber.

„Wer Ausnahmen macht, schmeißt deshalb nicht alle Regeln über Bord.“

Und natürlich kann und soll es Ausnahmen geben. Zum Beispiel wenn Mitarbeitende Angehörige pflegen müssen. Wer Ausnahmen macht, schmeißt deshalb nicht alle Regeln über Bord.

Auch sollten Teams Kanalklarheit herstellen: Welche Informationen teilen wir über welche Tools, und wo legen wir Dateien ab? Wie und wann sind wir füreinander erreichbar? Führungskräfte müssen diese Regeln nicht bestimmen. Was Sinn macht, wissen die Mitarbeitenden eh am besten – aber Vorgesetzte sollten diese Diskussionen anstoßen. Dabei müssen Standards nicht immer für die Ewigkeit gelten – die letzten zwei Jahre haben doch gezeigt, wie viel Disruptions- und Innovationspotenzial in den unterschiedlichsten Organisationen steckt. Wie viel Lernen durch Provisorien möglich ist.

Im Sinne kontinuierlicher Verbesserung könnten Führungskräfte Dinge ausprobieren und nach einer bestimmten Zeit Bilanz ziehen. Wer weiß, ob nicht Krieg, Krise, Klimakatastrophe und alle davon abgeleiteten Unsicherheiten die vermeintlich ewigen Wahrheiten von früher sowieso viel häufiger infrage stellen.

Und die Personalabteilung in alledem? Ich kenne Unternehmen, in denen HR verzweifelt versucht, organisationsweite Standards für die neue Zusammenarbeit aufzustellen, häufig auf Geheiß von ganz oben. Und wenn die dann nicht klappen – Gemecker über Realitätsferne, Kündigungen oder auch nur Gemecker über das Gemecker–, dann ist gerne mal wieder Personal an allem schuld. Gut machen es aus meiner Sicht jene Personalerinnen und Personaler, die Best-Practice-Beispiele inner- und außerhalb des Unternehmens sammeln, die Führungskräfte zu den Vor- und Nachteilen von Hybridformen beraten, vielleicht dazu Seminare, Teamentwicklungen und Coachings anbieten – aber ansonsten die Entscheidungshoheit bei den Teams und Führungskräften lassen und das auch so kommunizieren.

Christian Thiele ist Autor und Coach für positive Leadership. Sein Buch „Positiv führen für Dummies“ ist gerade im Wiley-Verlag erschienen, sein Podcast „Positiv Führen“ lässt sich auf allen großen Podcast-Plattformen abrufen.
https://positiv-fuehren.com/