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Keine Innovation ohne folgenreiche Reflexion

Reflexion ist die Fähigkeit von Personen, Teams und Organisationen, sich selber konstruktiv-kritisch in den Blick zu nehmen. Sie gehört zum Standardinstrumentarium der Steuerung – bei nachweislich erfolgreichen Organisationen mehr als bei anderen. Change-Prozesse, die bei Innovationen immer die Folge sind, sind verkürzt gesagt moderierte und inszenierte Reflexionsprozesse. Durch Schaden klug gewordene Führungs-Crews verordnen sich solche Boxenstopps auch selbst. Unreflektiert teilen viele die Annahme: “Einkehr ist schon wichtig, aber das Tagesgeschäft holt uns doch wieder ein”. Doch keiner fragt, wer dafür verantwortlich ist, dass uns dieses Tagesgeschäft die gemeinsam gefassten Beschlüsse zerbröseln lässt. Der Innovation widerfährt nicht selten ein ähnliches Schicksal.

Weder Aktionismus noch folgenlose Erkenntnisse zulassen

Innovation und Reflexion sind unverzichtbar. Doch mächtige Routinen stemmen sich trotz Bekenntnissen, Einsichten und strategischen Prinzipien gegen diese “Verunsicherer” und “Zerstörer von Gewohntem”. Setzt man sie getrennt ein, kann man sie zwar besser zügeln, verzichtet aber auf die öffnende und kreative Energie: Schiere Reflexion verliert sich oft in reinen Erkenntnisübungen ohne weitere Folgen. Innovation – ohne reflektierten Sinnbezug – führt zu Aktionismus und Überforderung.

In einer dynamischen Welt werden die aufmerksame Beobachtung und die daraus gewonnen innovativen Impulse zu Schlüsselfunktionen, will man dem Unvorhersehbaren nicht völlig ausgeliefert sein. Gefragt ist ein achtsames Wahrnehmen, das Wahrgenommene zu beschreiben und daraus gemeinsam die richtigen Schlüsse zu ziehen.

Die neue Sach- und Sozialkompetenz von Führung für die Verknüpfung von Innovation und Reflexion lautet daher:

  • Finden Sie die passenden Perspektiven und entdecken Sie, wie viele Schritte Sie zurücktreten müssen, um von der liebevollen Beschäftigung mit dem Detail wieder das Ganze in den Blick zu bekommen.
  • Wechseln Sie die Hubschrauberperspektive mit dem Verstehen der Tagesereignisse und verwechseln Sie nicht das eine mit dem anderen.
  • Überlegen Sie, welche Fragen zu neuen Einsichten führen und welche Sie wem noch nicht gestellt haben; inszenieren Sie Kommunikationsformate, die Breite, Tiefe und genügend Vielfalt gewährleisten.
  • Stellen Sie sich der Zumutung, dass der Austausch von Beobachtungen Eingang in die täglichen Gespräche der Organisation findet – in Meetings und nicht nur in den Korridoren und Teeküchen.
  • Machen Sie es zu Ihrer Führungsaufgabe, zu beobachten, was mit diesen Beobachtungen geschieht, wie sie kommuniziert und gedeutet werden, zu welchen Entscheidungen und Handlungen diese führen und wie darüber wiederum geredet wird.
  • Machen Sie deutlich, dass Sie Reflexion wirklich wollen und bereit sind, deren Erkenntnisse in Ihre Entscheidungen einzubauen.
  • Lassen Sie sich auf Versuch und Irrtum ein. Neues kann nur entdeckt, entwickelt, sorgfältig und mit offener Neugier geprüft, ohne Scham wieder verworfen und mit weiteren Ideen adaptiert werden. Es kann nicht “perfekt auf die Welt kommen”.
  • Innovationen entstehen im Tun, wenn man bereit ist, sich überraschen zu lassen. Ein Prozess, der sowohl Freiheit als auch beobachtende Kontrolle (= Reflexion) braucht.
  • Werden Sie zum entdeckenden Unternehmer im Unternehmen.
  • Verknüpfen Sie Innovation und Reflexion in einem zirkulären Prozess, machen Sie dies zum “Wesenselement” Ihrer Steuerung und Führung.
  • Machen Sie um Innovation kein großes Brimborium und führen Sie Reflexion als Routineelement in alle Kommunikationen, Kooperationen und Entscheidungen ein. Beenden Sie kein Meeting ohne die ernst gemeinte Frage: “Was können wir das nächste Mal besser machen, was wollen wir mal anders machen?” Eine Frage, die auf eine Antwort wartet.
  • Und wie wäre es, sich einmal pro Monat die folgenden weiteren Fragen zu stellen:
    – Welche Fehler haben uns zu überraschenden, neuen Erkenntnissen geführt?
    – Wo kam es anders als geplant und was hat uns das ermöglicht?
    – Was sind die Kriterien für die Richtigkeit einer Entscheidung und was wurde dadurch möglich, was verhindert?
    – Welche Zuschreibungen (sinnvoll, toll, unzumutbar, kreativ, mutig, riskant) werden von wem welchen Handlungen verliehen?
    – Kennen wir voneinander die (dahinter liegenden) Annahmen?
    – Können wir uns darüber verständigen, wem was jeweils nützt oder schadet?

Die Erfahrung zeigt: Wenn Sie diese Empfehlungen beherzigen, gelingt die gemeinschaftliche Verknüpfung von Innovation und Reflexion. Und das war und ist schließlich unser primäres Anliegen.

Der Autor:
Herbert Schober-Ehmer, Partner im › Redmont Consulting Cluster

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