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So gelingt Reverse Mentoring

Frage an die HR-Werkstatt: Wie gelingt Reverse Mentoring?
Es antwortet: Bettina Kasakewitsch, Director Talents & Culture bei der Event-Agentur EAST END

Die Pandemie hat die Event-Branche auf den Kopf gestellt. Statt Konzerten im Stadion hieß es „Zoom-Call im Wohnzimmer“. Und diese Entwicklung setzt sich fort. Digitale Kanäle und Tech-Gadgets werden bei Veranstaltungen nicht mehr bloß „mitgedacht“, sondern zu weiteren Hauptschauplätzen. Um auch in der digitalen Eventwelt zurechtzukommen, benötigt unser Team mehr Know-how, das nicht immer durch neue externe Mitarbeitende abzudecken ist. Denn aufgrund des Fachkräftemangels sind diese nicht leicht zu finden. Das Wissen muss folglich von intern heraus entwickelt und weitergegeben werden. Dafür bedarf es einer langfristig angelegten Strategie zum Wissenstransfer. Wir haben uns hier unter anderem für das Reverse Mentoring entschieden.

Was ist Reverse Mentoring?

Reverse Mentoring beschreibt eine Methode, bei der Mitarbeitende einer jüngeren Generation die ältere Generation coachen – vor allem bezüglich des Umgangs mit der Digitalisierung und technologischen Innovationen. Damit ist Reverse Mentoring das Gegenteil von gängigen internen Fortbildungsprogrammen, die in der Regel darauf ausgelegt sind, Wissen innerhalb der Agentur an neue Mitarbeitende und Junioren weiterzugeben. Klassisch von oben nach unten, von „alt“ zu „jung“. Aufgrund der oben beschriebenen Entwicklung unserer Branche und den gestiegenen Anforderungen an Markenerlebnisse reicht das allein aber nicht mehr aus, um sämtliches benötigtes Wissen zu den richtigen Personen zu transferieren. Reverse Mentoring kann hier Abhilfe schaffen, wenn einige Rahmenbedingungen erschaffen wurden. Denn die Methode des Wissenstransfers ist kein Selbstläufer.

Vorteile für beide Seiten kommunizieren

Damit Reverse Mentoring erfolgreich ist, bedarf es zunächst eines behutsamen Annäherns zwischen den beiden Parteien. Denn ältere Mitarbeitende werden hier womöglich mit ihrer eigenen Scham konfrontiert, Wissenslücken einzugestehen, und jüngere mit einem mangelnden Selbstwertgefühl. Um dies auszuhalten, muss Vertrauen zwischen den Tandem-Partnern aufgebaut werden – auch in die Fähigkeiten des jeweils anderen. Zudem sollte jeder der beiden Mitarbeitenden das Ziel des Mentorings immer klar vor Augen haben. Es geht nicht darum, dass einer oder eine weniger weiß als der oder die andere. Vielmehr soll das unterschiedliche Wissen geteilt werden, damit sich beide verbessern können. Ist das beiden klar und die Lust für dieses Experiment auf beiden Seiten vorhanden, können sie sich auf den Inhalt des Wissenstransfers konzentrieren. So lernt der Ältere beispielsweise Dinge über Social Media und Technologie und der Jüngere, wie man aus schwierigen Verhandlungen sauber herauskommt. Beides ist individuell wertvoll, beide geben etwas ins Mentoring rein und beide bekommen etwas raus. Daher muss die Auswahl der passenden Tandems auch genau an dieser Stelle mit der Frage starten, welche Bedürfnisse sich beide Parteien erfüllen können.

Bereiche identifizieren und Lern-Tandems finden

Genauso wichtig wie die zwischenmenschliche Basis und der gegenseitige Respekt ist es, fürs Reverse Mentoring relevante Themenbereiche und konkrete Fragestellungen zu definieren. Dabei hilft es, kurz herauszuzoomen und das Unternehmen als großes Ganzes zu betrachten. Welche Themen sind für das Unternehmen derzeit wichtig? Wo gibt es Herausforderungen, die gelöst werden müssen? Dann gilt es wieder auf die Mitarbeitenden-Ebene zu zoomen. Welcher Mitarbeiter oder welche Mitarbeiterin kämpft mangels Fachwissen mit diesen Herausforderungen und welche Kollegin oder welcher Kollege hat hier keine Probleme und kann ihm oder ihr helfen? Dazu werden dann passende Beschäftigte älteren und jüngeren Alters identifiziert, die gemeinsam ein Tandem bilden. Überspitzt gesagt: Die Auszubildende unterrichtet den CEO. Um zu wissen, welcher Mitarbeiter oder welche Mitarbeiterin wo Weiterbildungsbedarf hat, nutzen wir regelmäßige Feedback-Gespräche mit dem oder der Einzelnen. So erkennen wir, welche Bedürfnisse und welche Wachstumsbereiche es gibt.

Hemmschwellen und Hierarchiedenken abbauen

Wachstum ist auch immer mit Unsicherheit verbunden, denn man begibt sich auf ein neues Territorium. Wenn ein jüngeres Talent plötzlich seiner Führungskraft etwas beibringt, kann sich dies zunächst unnatürlich anfühlen. Schließlich werden dabei mögliche Hierarchien aufgebrochen, wodurch ein neuer Umgang miteinander gefunden werden muss. Hierfür bietet es sich an, inoffizielle Treffen zwischen den Tandem-Partnern zu organisieren. Im Gespräch kann eine neue Beziehungsebene gefunden und beispielsweise erkannt werden, dass man gemeinsame Hobbys und Interessen hat. Wir erleben, dass es oft viel mehr gemeinsame Themen und Interessen gibt, als man auf den ersten Blick denkt. Das schafft Verbundenheit und auch wieder Vertrauen.

Neue Rollen annehmen

Doch nicht nur das Vertrauen in den Partner, sondern auch in sich selbst steigt durchs Reverse Mentoring. Die Mitarbeitenden lernen, komplexe Dinge vereinfacht darzustellen, (Fach-)Wissen zu vermitteln und auf (kritische) Nachfragen zu reagieren. Zudem erfahren sie ein Gefühl von Wertschätzung, wenn das Unternehmen ihren persönlichen Wissensvorsprung anerkennt und um Hilfe bittet. Das stärkt nicht nur das Zugehörigkeitsgefühl. Durch die starke Einbindung und die neue Verantwortung wächst die Motivation und das Selbstvertrauen, neue Aufgaben gut lösen zu können. Dafür müssen Tandem-Partner allerdings die Rolle des Lehrers oder der Lehrerin annehmen wollen. Hierbei gilt es sie als Personalerin und Personaler, aber auch Führungskraft zu ermutigen.

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Fazit: Reverse Mentoring ist kein Selbstläufer

Reverse Mentoring ist leider nichts, was man einfach mal machen und nach zwei Wochen ohne „Erfolg“ wieder abschaffen kann. Es liegt in der Verantwortung des HR-Teams, den richtigen Rahmen für eine langfristige und vertrauensvolle Zusammenarbeit zu ermöglichen.  Es braucht verschiedene Gesprächs- und Austauschrunden.

Eine „One size fits all“-Lösung macht hier wenig Sinn. Schließlich ist jedes Unternehmen individuell. Entscheidend ist, typische Fehler zu vermeiden: So kann es passieren, dass die persönliche Ebene übersprungen und zu schnell auf der Sach-Ebene interagiert wird. Oder der Mehrwert dieser Maßnahme kann sich den Teilnehmern nicht richtig entfalten, weil das Mentoring nicht richtig begleitet wird. Auch Transparenz und Feedback sind wichtig. So sollten die Learnings von Reverse Mentoring im Unternehmen geteilt werden.

Und warum die Methode nicht erst einmal testen, bevor sie groß ausgerollt wird? Wir haben gute Erfahrungen damit gemacht, bei neuen Methoden Testpiloten zu initiieren. Dabei wird eine Zeit lang, bei uns sind es drei Monate, mit einer Test-Fragestellung und einem Test-Tandem gearbeitet. So sammeln wir Erfahrungen und finden heraus, inwieweit ein selbstorganisiertes Vorgehen machbar ist, wie wir ein gutes Gleichgewicht zwischen Mehrwert und Ressourcen-Einsatz hinbekommen und wie eine Implementierung in unsere Personalentwicklung gestaltet werden kann.

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