Auf dem Prüfstand: Funktionieren unsere Anreizsysteme noch?

In einem Umfeld aus schwachem Wirtschaftswachstum, geopolitischer Unsicherheit und daraus resultierenden Ergebnisvolatilitäten sowie finanziellen Engpässen befinden sich die Anreizsysteme für Führungskräfte in schwierigem Fahrwasser. Welche Ansätze gibt es, damit Anreizsysteme weiterhin als Steuerungsinstrument ihre Wirkung entfalten und zudem möglichst krisenfest und flexibel sind?

Incentive-Systeme für Führungskräfte spiegeln meist die zentralen Steuerungsgrößen und Wertetreiber in Unternehmen wider. Voraussetzung dafür ist eine belastbare Datenbasis, etwa valide Planwerte oder aussagekräftige historische Verläufe. Nur so können ambitionierte, aber realistische Zielerreichungs- und Auszahlungskurven kalibriert werden.

Doch angesichts zunehmend volatiler Rahmenbedingungen stellt sich die Frage: Ist diese Grundlage noch gegeben? Sind Unternehmen in der Lage, eine belastbare Mittelfristplanung zu erstellen? Zusätzlich entstehen kommunikativ schwierige Konstellationen, wenn in einem Krisenjahr Auszahlungen aus langfristigen Incentiveplänen fällig werden, die noch die Performance guter Jahre widerspiegeln, und wenn obendrein an diesen Programmen nicht die gesamte Belegschaft partizipiert. Gibt es dann Möglichkeiten, die Anreizsysteme zu justieren, damit sie weiterhin eine Berechtigung haben?

Ein Patentrezept gibt es nicht. Abhängig von der jeweiligen Situation kann jedoch an Stellschrauben gedreht werden. Zu beachten ist dabei, dass aufgrund externer Vorgaben der Handlungsspielraum auf Vorstandsebene eingeschränkt ist. Bei möglichen Anpassungen gilt es, zwischen Brüchen in der Ausgestaltung der Systeme, zwischen Vorstand und nachfolgenden Führungsebenen und einer konsistenten, einheitlichen Gestaltung abzuwägen.

Stellschraube 1: Finanzielle KPIs

Je nach Intensität der Krise kann es nötig sein, neue Steuerungsgrößen im System zu  verankern (beispielsweise Kosten, Liquidität, Profitabilität). Sind die KPIs (Key Performance Indicator, Leistungskennzahlen) grundsätzlich richtig, aber kaum planbar, können folgende Überlegungen helfen:

• Wenn die gesamte Branche oder direkte Wettbewerber gleichermaßen unter Druck stehen, kann es helfen, eine relative Performance-Messung zu berücksichtigen. Entscheidend ist, besser als der Wettbewerb abzuschneiden. Die KPIs sollten al allerdings standardisiert berichtet oder abgeleitet werden können, und die Vergleichsgruppe sollte belastbar sein.
• Insbesondere in der langfristig variablen Vergütung wird meist eine Kombination aus internen und kursbezogenen Zielen verwendet. Hier kann der Fokus auf den Kurs oder den Total Shareholder Return gegebenenfalls in Kombination mit der erwähnten relativen Performance-Messung gesetzt werden.
• Eine Alternative zu fixen Zielwerten sind wachstumsorientierte KPIs: Maßstab ist die jährliche Verbesserung gegenüber dem Ausgangsniveau; Planung fließt ein, ist aber nicht ausschlaggebend.

Stellschraube 2: Zielerreichungskurven

Bei geringer Planbarkeit besteht die Gefahr einer hohen Volatilität der Auszahlung. Abhilfe schafft ein angepasster Anspannungsgrad der Zielerreichungskurve. Das bedeutet, die Korridore zwischen Mindesthürde, 100-Prozent-Ziel und Maximum werden verbreitert: Je volatiler das Umfeld ist, desto weiter werden die Bandbreiten gesteckt. Bei Anpassungen in Vorstandsvergütungssystemen gilt es, dies investorengerecht zu argumentieren.

Stellschraube 3: Erfolg oder Leistung

Gerade in Krisenzeiten verschärft sich das Spannungsfeld zwischen Unternehmenserfolg und individueller Leistung. Während der Vorstand primär am Gesamtergebnis und der strategischen Verantwortung gemessen wird, gewinnt in nachgelagerten Führungsebenen der individuelle Beitrag an Gewicht. Die Herausforderung dabei: das richtige Maß zwischen beiden Dimensionen zu finden, um Anreizwirkung und Fairness zu sichern.

Stellschraube 4: mehr Flexibilität

Ein dynamisches Umfeld erfordert Anpassungen bei der Steuerung; vollständig fixierte Vergütungssysteme funktionieren in diesem Fall nicht. In der Vorstandsvergütung börsennotierter Unternehmen sind häufige Anpassungen jedoch nicht praktikabel, da Systemänderungen der Hauptversammlung vorzulegen sind. Auf nachgelagerten Ebenen sollten jedoch insbesondere langfristige Incentivesysteme stringent sein, denn zu viele Änderungen erhöhen den Kommunikationsaufwand, mindern die Nachvollziehbarkeit und schwächen die Steuerungswirkung. Zudem gilt über alle Ebenen, dass ein Zuviel an Eingriffsmöglichkeiten schnell willkürlich wirkt und motivatorisch kontraproduktiv sein kann. Folgende Ausprägungen kann Flexibilität haben:

• Verankerung von Öffnungsklauseln, um KPIs bei wesentlichen strategischen Veränderungen zu ergänzen, zu ersetzen oder anders zu gewichten.
• Festlegung von Spannweiten der Gewichtungen der KPIs statt fixer Vorgaben.
• Möglichkeit der Einführung eines Transformations-Incentives, der an klare Ziele oder Meilensteine gekoppelt ist und, wenn möglich, aktienkursbasiert bezahlt wird.

In all diesen Maßnahmen sind eine klare Begründungslogik, Leitplanken, Transparenz und eine robuste Governance wesentliche Voraussetzungen, um Willkür auszuschließen und damit die externe, aber auch die interne Akzeptanz zu gewährleisten.

Stellschraube 5: weitere Instrumente

Vor allem in großen internationalen Unternehmen gibt es bereits einen bewussten Bruch zwischen den Vorstandssystemen und denen für nachgelagerte Führungsebenen: der Einsatz von bedingten Aktienüberlassungen, die nur zeitliche Restriktionen, aber keine weiteren Erfolgsziele vorsehen. Auf Vorstandsebene finden diese bei Investoren keinen großen Anklang und sind daher weitgehend verschwunden, auf den nachgelagerten Ebenen sind sie häufiger.

Die Vorteile: direkter Bezug zum Aktienkurs und eine Kalibrierung von Zielen entfällt. Somit bieten sie die Möglichkeit, Risiko aus der Vergütung zu nehmen und die Stabilität zu erhöhen.

Funktionieren Anreizsysteme also noch?

Insgesamt zeigen die vergangenen Jahre, dass Anreizsysteme ihre Steuerungswirkung auch in volatilen Zeiten entfalten können, sofern sie robust, adaptierbar und gut erklärbar ausgestaltet sind. Gleichzeitig erfordert jede Form zusätzlicher Flexibilität ein hohes Maß an Governance, Transparenz und Kommunikation, um Akzeptanz bei Investoren, Belegschaft und Öffentlichkeit sicherzustellen. Die aufgeführten Stellschrauben können erste Schritte sein, um die Systeme ins Gleichgewicht zu bringen.

Unabhängig von der Ausgestaltung gilt jedoch: Die variable Vergütung setzt die wirtschaftliche Leistungsfähigkeit des Unternehmens voraus. Ist diese nicht gegeben, stößt auch das beste Anreizsystem an seine Grenzen. Hier kann es insbesondere aus Reputationsgründen erforderlich sein, Maßnahmen zu ergreifen, die jenseits der eigentlichen Systemausgestaltung liegen, sei es durch freiwillige Verzichte auf Vorstandsebene, Eingriffe in Zielerreichungen oder Wegfall von variablen Vergütungen auf den nachgelagerten Ebenen oder ähnlich schwerwiegende Anpassungen.