Large Deals richtig vergüten

Wie sollen wir unsere Mitarbeitenden bei Large Deals vergüten? Diese Frage stellt sich nicht nur Unternehmen, die traditionell das große Rad drehen. Wichtig ist sie vor allem für diejenigen, die sich damit erstmalig befassen – sei es, weil sie mit einem anderen Geschäftsmodell in neue Größenordnungen vorstoßen, organisch in das Segment der Large Deals hineinwachsen oder nach einer M-&-A-Transaktion mit großen Projekten konfrontiert sind.

Die Anforderungen an ein entsprechendes Vergütungssystem sind hoch: Es sollte so attraktiv sein, dass sich die Mitarbeitenden im Rahmen der meist anstrengenden Large Deals gern und nach besten Kräften engagieren. Gleichzeitig sollten die Vergütungsausgaben für Unternehmen kalkulierbar und wirtschaftlich sein. Zudem darf die Administration der Vergütungspläne nicht überborden.

Large Deals sind anders

Ein wichtiger Punkt: Large Deals sind nicht einfach nur Abschlüsse mit einem weit überdurchschnittlichen Volumen. Wenn ein Maschinenbauer einem Kunden auf einen Schlag gleich drei Anlagen verkauft, geht es um viel Geld, aber nicht unbedingt um einen Large Deal. Denn solche Deals haben ihren eigenen Charakter.

Natürlich ist auch der finanzielle Wert entscheidend – Large Deals sind eben um ein Vielfaches höher als gängige Abschlüsse. Zudem ist jedoch entscheidend, dass sich an solchen Deals Beschäftigte unterschiedlicher Rollen beteiligen: Salesprofis auf unterschiedlichen Ebenen, Mitarbeitende in Experten- und Support-Rollen und meist auch Executives. Large Deals gelingen nur in Teamwork. Die Teammitglieder sind dabei in den Sales- Prozess – von der Geschäftsanbahnung bis zum Abschluss – unterschiedlich intensiv eingebunden. Manche investieren ihre gesamte Zeit in den Deal-Erfolg, andere sind eher am Rand beteiligt. Viele sind entlang des Sales-Prozesses mal mehr, mal weniger gefragt. Wer was wann zu tun hat, kann sich von Deal zu Deal unterscheiden.

Und es lässt sich kaum vorhersehen, wann ein Verkaufsabschluss endlich unter Dach und Fach ist, wie lange es dauert, bis ein Projekt umgesetzt ist und der Kunde alles wie gewünscht in Betrieb nehmen kann – und wann endlich der gesamte vereinbarte Kaufpreis als Umsatz in den Büchern steht. Nehmen wir als Beispiel ein großes IT-Outsourcing-Projekt: Die Implementierung ist aufwendig, mehrere Testphasen, unerwartete Herausforderungen und immer wieder neue Anläufe sind durchaus üblich. Ein oder auch zwei Jahre können da schon ins Land gehen; entsprechend lang dauert es dann auch, bis der letzte Euro überwiesen ist.

Wenn die skizzierten Merkmale auf Ihre Deals zutreffen, dann brauchen Sie eine spezifische Vergütungslösung; die gewohnten Bonusmodelle führen hier nicht weiter. Und wie können Sie dabei vorgehen? Das Thema ist komplex, weil sich Geschäftsmodelle und Sales-Strukturen und -Prozesse von Unternehmen zu Unternehmen unterscheiden. An einem individuell gestalteten Vergütungssystem für Large Deals führt deshalb kein Weg vorbei. Es gibt jedoch ein paar Aspekte, an denen Sie sich generell orientieren können.

Wer nimmt an einem Large Deal Plan teil?

Wenn Sie Mitarbeitende in Rollen beschäftigen, die ausschließlich mit diesen großen Deals befasst sind, reicht für diese „Large Game Hunters“ ein spezifischer Large Deal Plan. Oft sind die Sales-Rollen jedoch so zugeschnitten, dass sich das Personal zum einen in seinem Tagesgeschäft um Standard-Deals kümmern und sich zum anderen ganz nach Bedarf im Rahmen von Large Deals engagieren muss.

Ist dies auch in Ihrem Unternehmen so, dann sollten Sie diesen Mitarbeitenden sowohl einen allgemeinen Sales Incentive- als auch einen Large Deal Plan bieten. Dabei muss klar sein, welche Projekte beziehungsweise Abschlüsse über welchen Plan incentiviert werden.

Generell sollten Sie festlegen, wer überhaupt an einem Large Deal Plan teilnehmen kann. Drei Aspekte spielen dabei eine Rolle: der Fokus der Rolle, die investierte Zeit und der Einfluss auf einen Abschluss.

So empfiehlt sich ein Large Deal Plan für Mitarbeitende

• in Rollen, bei denen Large Deals im Mittelpunkt stehen,
• die bei Large Deals entlang des Sales-Prozesses intensiv
• gefordert werden und
• die wesentlich zu einem Verkaufserfolg beitragen.

Für die Zuordnung braucht es klare Leitlinien, die unternehmensindividuell gezogen werden müssen.

Standardpläne zeigen meist wenig Wirkung

Entscheidend ist auch die Frage, wie ein Large Deal Plan aussehen soll. Die einfachste Lösung ist ein genereller Standardplan für Beschäftigte in allen Rollen, die bei Large Deals mehr oder weniger relevant sind. Mit Blick auf definierte Parameter erhält jeder Planteilnehmer einen bestimmten Betrag on top – von Mitarbeitenden in Sales-Support-Rollen bis hin zu denen in Executive-Rollen. Solche Pläne sind unkompliziert zu administrieren. Der Nachteil: Für viele Planteilnehmer sind sie nicht attraktiv, weil die ausgeschütteten Beträge meist eher niedrig sind und zum Beispiel nicht nach dem Wertbeitrag differenziert wird. Die gewünschte Anreizwirkung bleibt dann meist auf der Strecke.

Pool-Pläne erlauben die nötige Differenzierung

Weitaus wirkungsvoller sind hingegen Pool-Pläne. Damit können Sie Rollen nach ihrem Wertbeitrag differenzieren und die Mitarbeitenden entsprechend unterschiedlich vergüten. Zuerst müssen Sie dabei festlegen, wie viel Prozent des Umsatzes, der Marge oder anderer Größen in den Pool fließen. Im nächsten Schritt geht es darum, diesen Gesamtbetrag den beteiligten Rollen in prozentualen Anteilen zuzuweisen. Der Lead Seller kann dann etwa auf 40 Prozent des Pool-Betrags hoffen, der Marketingleiter auf 30 Prozent und drei Mitarbeitende in Support-Rollen jeweils auf zehn Prozent.

Jeder weiß vorab, in welchem Maß er am Gesamtbetrag partizipiert. Solche Pläne fair und wirkungsvoll auszubalancieren erfordert Fingerspitzengefühl und technisches Know-how: Wie sieht die beste prozentuale Gewichtung aus? Auf welche Kriterien kommt es an?

Welche personalpolitischen Ziele sind damit verbunden, etwa mit Blick auf das Gewinnen und Binden leistungsstarker Mitarbeitender? Zudem muss Mitarbeitenden in Rollen mit hohen Anteilen klar sein, dass die Höhe ihrer Vergütung von Jahr zu Jahr stark schwanken kann.

Wenn Sie sich für einen solchen Plan entscheiden, sollten Sie auch definieren, ob fixe prozentualen Anteile für jeden Large Deal gelten. Bei außergewöhnlich großen Deals sollte die Vergütung nicht durch die Decke gehen, um das Gesamtgefüge der Vergütung nicht zu sprengen. Die Incentivierung sollte in einem nachvollziehbaren Rahmen erfolgen und vor allem nicht die Rentabilität eines Projektes gefährden.

Nicht nur der Gewinn zählt

Bei Large Deals spielt generell die Frage eine wichtige Rolle, was überhaupt vergütet werden soll. Im Fokus steht hier der Gewinn. Doch der kann sich wie gesagt erst über einen längeren Zeitraum realisieren. Deshalb empfiehlt es sich, auch erfolgreiche Vertragsabschlüsse, die Bookings, zeitnah zu honorieren. Die Mitarbeitenden werden umgehend für einen Abschluss vergütet und nach und nach mit Blick auf den realisierten Gewinn.

Zudem braucht jedes erfolgreiche Geschäft eine solide Basis – etwa konsequent erarbeitete Kundenbeziehungen, eine gefüllte Pipeline geplanter und immer weiter konkretisierter Deals und meist aufwendige Bemühungen, ein Geschäft auf den Weg zu bringen. Entsprechende Leistungen sollten ebenfalls angemessen honoriert werden. Darüber hinaus gibt es Large Deals, die zuerst einmal wenig profitabel sind, jedoch aus unternehmensstrategischer Sicht einen hohen Wert haben, etwa wenn es um ein Pilotprojekt in einem neuen Geschäftsfeld geht. Der strategische Wert eines Deals sollte sich auch in der Bemessung der Vergütung widerspiegeln.

Ein Large Deal Plan trägt zum Geschäftserfolg bei

An dieser Stelle können wir nur allgemein ein paar Aspekte ansprechen, die für Sie rund um die Vergütung bei Large Deals wichtig sind. Deren konkrete Ausgestaltung hängt von vielen Faktoren ab, die auf Ihr Unternehmen zugeschnitten sein müssen; hier kommen technische Tools ins Spiel, das liegt in der Natur der Sache.

Doch auch wenn die Pläne ein wenig anspruchsvoller werden: Achten Sie darauf, dass Sie die Pläne ohne größeren Aufwand administrieren können. Wichtig ist vor allem, dass die Pläne von Ihren Mitarbeitenden verstanden und als attraktiv empfunden werden. Mit dem richtigen konzeptionellen Know-how ist dies durchaus möglich: Sie profitieren von Fachkräften, die alle Hebel für Ihre Large Deals in Bewegung setzen, und unter dem Strich von wirtschaftlich erfolgreichen Abschlüssen.