Zu viele Unternehmen sehen die bAV nur als Versicherungsprodukt

Die betriebliche Altersvorsorge (bAV) gehört zu den effizientesten Instrumenten moderner Vergütungsarchitektur. In der Praxis wird sie jedoch immer noch wie ein Versicherungsprodukt verwaltet.

Doch mit dem Zweiten Betriebsrentenstärkungsgesetz (BRSG II), das im Januar in Kraft getreten ist, und der EU-Entgelttransparenzrichtlinie, die Deutschland bis zum 7. Juni in nationales Gesetz gegossen haben müsste, sollten Unternehmen endlich die Lücke in ihrem bAV-Angebot schließen.

Noch gibt es häufig einen Denkfehler, der sich durch die deutsche Comp-&-Ben-Praxis zieht: Die bAV wird als Versicherungsprodukt geführt, nicht als Vergütungsarchitektur. Das klingt nach Semantik. Es ist aber der entscheidende Unterschied zwischen einem Instrument, das eine Pflicht erfüllt, und einem Instrument, das Wirkung erzeugt.

Denn: Ein Versicherungsprodukt wird abgeschlossen, abgewickelt, dokumentiert. Eine Vergütungsarchitektur wird gestaltet, gesteuert, gemessen. Bei der Executive Compensation ist diese Unterscheidung selbstverständlich: Long-Term-Incentives-Modelle (LTI-Modelle), Deferred Compensation und Pension Promises werden als integraler Teil der Total-Rewards-Logik gedacht. In der Breite der Belegschaft dagegen verbleibt die bAV in einer Parallelwelt: ausgelagert an Makler, technisch isoliert von der Entgeltabrechnung, kommunikativ unsichtbar. Das Ergebnis: Nur 19 Prozent der Beschäftigten in der Privatwirtschaft zahlen per Entgeltumwandlung aktiv in eine bAV ein. In einem Land, in dem die gesetzliche Rente strukturell unter Druck steht und der Arbeitgeberzuschuss seit 2022 verpflichtend ist, ist dies eine fatale Diagnose.

Was die Architekturfrage konkret bedeutet

Wer bAV als Vergütungsarchitektur denkt, stellt spezifische Fragen. Nicht: Welche Versorgungswerke haben wir? Sondern: Welche Wirkung erzielt unser Vergütungsmix pro investiertem Euro, und wo ist die bAV unter- oder überdimensioniert?

Die Logik ist klar: Eine Entgeltumwandlung ist gemäß § 3 Nr. 63 EStG bis acht Prozent der Beitragsbemessungsgrenze lohnsteuerfrei und bis vier Prozent sozialversicherungsfrei. Daraus ergibt sich ein Effizienzvorteil gegenüber einer äquivalenten Bruttogehaltserhöhung, je nach Steuerklasse und Beitragshöhe im zweistelligen Prozentbereich. Der gesetzlich verpflichtende Arbeitgeberzuschuss von 15 Prozent auf die ersparten Sozialversicherungsbeiträge ist dabei kein Kostenfaktor, sondern ein Hebel: Gut kommuniziert, verstärkt er überproportional die wahrgenommene Wertigkeit des Benefits.

Entscheidend ist: Die Effizienz entsteht nicht beim Vertragsabschluss, sondern in der Partizipationsquote. Ein Versorgungswerk mit 18 Prozent Teilnahme ist ökonomisch ein anderes Produkt als eines mit 65 Prozent. Hier setzt die Architektur an. Sie verschiebt den KPI vom Vertragsbestandteil zur Wirkungsgröße. Dabei stellen sich folgende Fragen:

• Wie hoch ist die Partizipationsquote – nach Standort, Entgeltgruppe, Beschäftigungsart?
• Wie verteilt sich der Arbeitgeberzuschuss über die Belegschaft, und entspricht diese Verteilung der vergütungspolitischen Absicht?
• Welche Korrelation besteht zwischen bAV-Teilnahme und Retention?
• Welche Differenz besteht zwischen den Versorgungsanwartschaften von Voll- und Teilzeitkräften. Ist dies gewollt?

Diese Fragen sind oft nicht beantwortbar, weil die Daten fragmentiert bei Versorgungsträgern, Maklern und HR liegen. Daher sehen auch 75 Prozent der Unternehmen die administrative Handhabbarkeit als größte Herausforderung bei der bAV.

BRSG II: regulatorischer Anlass, jetzt zu handeln

Mit dem BRSG II verschiebt der Gesetzgeber die Kalibrierung zugunsten von Verbreitung und Verständlichkeit. Drei Richtungen sind besonders relevant:

• Erweiterung des Sozialpartnermodells: Das reine Beitragszusagemodell wird über die Tarifbindung hinaus geöffnet. Für Unternehmen ohne Tarifbindung entsteht damit erstmals ein Zugang zu Versorgungsmodellen ohne Garantieversprechen – und damit zu deutlich besseren Renditeerwartungen für die Beschäftigten. Wer das ignoriert, vergleicht in fünf Jahren sein klassisches Versorgungswerk mit Modellen, die strukturell überlegen sind.
• Niedrigverdienerförderung: Der Förderbetrag nach § 100 EStG steigt, die Einkommensgrenze wird angehoben. Für Unternehmen mit gemischter Belegschaft entsteht ein ökonomischer Hebel, niedrige Entgeltgruppen gezielt aufzubauen, ohne die Bruttogehaltsbasis zu belasten.
• Optionssysteme (Opt-out): Tarifvertragliche Möglichkeiten zur automatischen Einbeziehung mit Widerspruchsrecht werden ausgeweitet. Internationale Erfahrungen zeigen: Allein die Default-Verschiebung erhöht Partizipationsquoten drastisch. Aber wer auf Opt-out umstellt, ohne es kommunikativ und administrativ vorzubereiten, riskiert Compliance- und Vertrauensverluste.

Für Comp & Ben heißt das: Versorgungsorganisationen, die oft seit Jahren unverändert sind, sollten schnellstmöglich an die Gesetzeslage angepasst werden.

Equal Pay: die Fairness-Dimension

Es gibt eine zweite Achse, die Comp & Ben nicht länger ignorieren kann: die geschlechtsspezifische Versorgungslücke. Der Gender-Pension-Gap in Deutschland liegt laut Eurostat bei rund 40 Prozent.

Diese Zahl entsteht nicht im Rentensystem, sondern in der Vergütungsbiografie: Teilzeitquoten, Karriereunterbrechungen, niedrigere Entgeltstufen. Die bAV ist nicht Ursache, sondern Multiplikator. Mit der EU-Entgelttransparenzrichtlinie kommen neue Berichts- und Begründungspflichten hinzu. Unternehmen müssen Entgeltunterschiede offenlegen und ab einer Differenz von fünf Prozent ohne objektive Rechtfertigung Korrekturmechanismen einleiten.

Auch wenn die Direktive primär auf Grundvergütung zielt, werden Betriebsräte, Aufsichtsgremien sowie auditierende Stellen ihren Blick auf die Gesamtvergütung richten. Versorgungsanwartschaften gehören dazu. Eine moderne Comp-&-Ben-Strategie wird die betriebliche Altersversorgung deshalb nicht nur als Nettoeffizienzinstrument denken, sondern auch als Ausgleichsinstrument:

• differenzierte Arbeitgeberzuschüsse für Teilzeitkräfte, die strukturell schlechter vorsorgen,
• Kommunikationsstandards für Elternzeit- und Sabbatical-Phasen, in denen bAV-Entscheidungen typischerweise unter einem Informationsdefizit getroffen werden,
• Versorgungsordnungen, die Karriereunterbrechungen nicht implizit bestrafen, etwa durch Wartezeiten oder Unverfallbarkeitsregeln, und die in die heutige Arbeitsrealität nicht mehr passen

Wer hier nicht steuerungsfähig ist, kann die Diskussion nicht aktiv führen, sondern muss sie reaktiv erklären.

Was eine architekturorientierte bAV leistet

Der Übergang vom Versicherungsdenken zur Vergütungsarchitektur zeigt sich an drei Prinzipien:

• Datenhoheit: Comp & Ben muss in der Lage sein, bAV-Kennzahlen genauso schnell zu lesen wie Gehaltsbänder oder Bonusquoten. Quartalsweise Auswertungen, Standort-und Funktionsclusterung, Korrelationen mit Retention-Daten – all das sollte Standard im Reporting sein.
• Kommunikationslogik: Partizipation ist eine Funktion von Verständlichkeit. 71 Prozent der Mitarbeitenden verstehen die Grundzüge ihrer bAV nicht. Das ist kein Bildungsproblem, sondern ein Designproblem. Onboarding-Integration, individualisierte Berechnungsbeispiele und Self-Service-Zugänge sind Voraussetzung dafür, dass die ökonomische Architektur wirkt.
• Governance: Die Versorgungsordnung ist kein Versicherungsdokument, sondern ein vergütungspolitisches Statement und gehört in die regelmäßige Marktfähigkeitsprüfung wie auch Gehaltsbänder, Benefitportfolio und Short-Term Incentive-Strukturen (STI). Das verlangt: Comp & Ben und CFO als gemeinsame Steuerungsinstanz statt HR-Administration plus Maklerbetreuung.

Die aktuelle Frage für Comp & Ben ist also nicht, ob die bAV überarbeitet werden muss, sondern wie sie führend gesteuert oder nachgelagert verwaltet wird.

Der Unterschied entscheidet über drei Dinge:

• ob das Unternehmen den steuerlichen und sozialversicherungsrechtlichen Effizienzvorteil der bAV in die Vergütungsbilanz holt – oder ihn an ungenutzte Entgeltumwandlung verschenkt,
• ob die Versorgungsordnung nach BRSG II als Strukturentscheidung oder als Compliance-Update behandelt wird,
• ob die Berichterstattung mit nachvollziehbarer Vergütungsarchitektur unterlegt ist oder mit einer Versorgungslücke.

Die bAV ist eines der am wenigsten genutzten Instrumente moderner Vergütung. Die Aufgabe ist nicht, neue Produkte zu kaufen. Die Aufgabe ist, ein vorhandenes Instrument endlich so zu führen, wie es konzipiert ist: als Architektur.