Wie sich Vergütungssysteme ändern werden

Angesichts immer kürzerer Konjunkturzyklen, dynamischer Veränderungen in Unternehmen und des Wettbewerbs um Talente stehen aktuelle Vergütungssysteme auf dem Prüfstand. Arbeitgeber fragen sich, ob sie noch geeignet sind, die heutigen und künftigen Entwicklungen zu unterstützen, Arbeitskräfte anzuziehen und diese zu motivieren und zu binden. Aktuelle Umfragen zeigen den Trend hin zu Segmentierung, Flexibilität, Total Rewards und Karrierepfaden als neue Treiber des Vergütungsdesigns.

Die aktuellen Vergütungssysteme vieler Unternehmen zeichnen sich durch eine klar strukturierte Stellenarchitektur aus: Sie basiert wesentlich auf der Zuordnung von Stellen zu Jobfamilien und ist an standardisierte Vergütungsbänder gekoppelt, die regelmäßig geprüft und bei Bedarf angepasst werden. Wertigkeitslevel und Vergütungsbandbreiten bilden somit die Grundlage für die Vergütungsentscheidungen von Führungskräften und HR. Wenn im Jahr 2027 strengere gesetzliche Regelungen zu Fair Pay in Kraft treten, bieten klare und transparente Vergütungsstrukturen die Grundlage für Unternehmen, um auskunfts- und berichtsfähig zu sein. In den kommenden Jahren müssen diese Strukturen flexibler werden, um den Erfolg des Unternehmens mit zielgerichteter Personalverwaltung und -entwicklung auch hinsichtlich künftiger Anforderungen zu unterstützen.

Mehr Beweglichkeit in Vergütungssystemen schaffen Flexibilität wird für HR schon deshalb wichtiger, weil kürzer werdende Konjunkturzyklen und immer schnellere und umfassendere Transformationen in Unternehmen von der Personalabteilung begleitet werden: mit neuen und neu anzupassenden Jobprofilen, mit Stellenabbau und dem Schaffen neuer, auch erfolgskritischer Stellen für heute und morgen. Wie können Arbeitgeber also angesichts dynamischer Märkte ihre Vergütungssysteme beweglicher, agiler und zukunftsorientiert ausrichten? Für die Gestaltung der notwendigen Flexibilität rücken zum einen die Stellenbewertungssysteme, zum anderen die Gehaltsbänder in den Blick.

• Um mit den Grading-Systemen reaktionsschneller umgehen zu können, sollten diese pragmatischer und weniger kleinteilig ausgearbeitet sein. An die Stelle detaillierter Beschreibungen der Stellen treten generische Rollenprofile. Gleichzeitig eröffnet eine neue Gestaltung der Stellenbewertungen die Möglichkeit, Geschäftsstrategie, Unternehmenskultur und Wertesystem bis auf die Stellenebene abzubilden.
• Bei den Gehaltsbändern wird es zu einer stärkeren Segmentierung beziehungsweise zu jobspezifischen Bandbreiten kommen. Sie bieten den Vorteil, marktorientierter agieren zu können, wie zum Beispiel bei Stellen im IT- und im Sales-Bereich, die im Markt stark nachgefragt werden. In den vergangenen Jahren gab es solche jobgebundenen Gehaltsbänder nur vereinzelt. Künftig wird es nicht mehr um das eine Gehaltsband für alle gehen, sondern um eine marktorientierte Segmentierung.

Natürlich bringen differenzierte Gehaltsbänder ein gewisses Maß an Komplexität mit sich. Die Herausforderung für Unternehmen besteht darin, diese unter Einsatz entsprechender IT-Tools und digitaler Prozesse effizient zu managen. Da im HR-Bereich Prozesse zunehmend digitalisiert werden, haben die meisten Arbeitgeber schon jetzt den Boden für ein zukunftsfähiges und effizientes Vergütungsmanagement geschaffen.

Variable Vergütung als Mittel der Wahl

Neben flexibleren Vergütungsstrukturen zeigen sich auch neue Trends bei den Vergütungskomponenten. Zu nennen sind hier insbesondere Bonussysteme, die neben die Grundvergütung treten. In den vergangenen Jahren stand die Grundvergütung im Vordergrund, weil Unternehmen die Boni aus wirtschaftlichen Gründen abschafften oder das Bonussystem zusammenstrichen. Nun zeigt sich, wie wirkungsvoll diese Instrumente sind. Wenn Arbeitskräfte motiviert und ihre Leistungen auf wichtige Ziele gelenkt werden sollen, ist und bleibt der Bonus beziehungsweise die variable Vergütung das Mittel der Wahl.

Jetzt sind die Bonussysteme zurück – wenn auch in etwas anderer Form: Sie werden wirkungsvoller gestaltet, indem sie einen Unterschied zwischen Höchstleistern und weniger leistungsstarken Mitarbeitenden machen. Zudem werden sie eher an wenige, aber strategisch bedeutsame Ziele gekoppelt, sodass sie für die Beschäftigten einfacher nachzuvollziehen sind. Auf der administrativen Ebene kommen die Effizienzeffekte der digitalen Prozesse zum Tragen. Optimalerweise reichen sie von der Zielvereinbarung bis zur Bonusermittlung und -auszahlung und umfassen dabei auch unterjährige Boxenstopps sowie die abschließende Bewertung.

Nebenleistungen sinnvoll organisieren

Im Rahmen eines Total-Rewards-Konzepts treten weitere Komponenten neben monetäre Benefits beziehungsweise eine leistungsbezogene variable Vergütung, wie zum Beispiel die betriebliche Altersversorgung oder andere Versicherungsleistungen. Als attraktiv erweisen sich auch Mobilitäts- und Gesundheitsangebote, die von Fitnessprogrammen und Wellnessangeboten bis zum Bike Leasing oder einem Jahresticket für die Bahn reichen. Mittlerweile bietet ein Großteil der Unternehmen ein vielgestaltiges Angebotsspektrum an solchen Nebenleistungen, unter denen Beschäftigte wählen können.

Nebenleistungen, die auf die Wünsche der Mitarbeitenden zugeschnitten sind, sollten jedoch geprüft, entsprechend ausgerichtet und digital kommuniziert werden. Es hat sich gezeigt, dass attraktive Nebenleistungen eine deutliche Auswirkung auf die Zufriedenheit der Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer haben – und dies bei einem überschaubaren finanziellen Aufwand. Auch ohne größere Investments kann viel erreicht werden. Dies betrifft in besonderem Maße die Trends in Verbindung mit den „New Ways of Working“. Die Aufwände sind überschaubar und fallen budgetär weniger ins Gewicht, aber sie müssen im Wesentlichen sinnvoll und effizient organisiert werden. Insbesondere für jüngere Mitarbeitende sind die freie Wahl von Arbeitszeit und Arbeitsort sowie flexible Beschäftigungsmodelle wichtiger als ein Zuwachs an Gehalt. Neben den neuen Arbeitsformen sollte das Vergütungsmanagement auch die Employee Experience berücksichtigen.

Vor welchen Aufgaben Unternehmen stehen

Bevor die Frage nach der optimalen zukunftsfähigen Lösung für das Vergütungsmanagement beantwortet wird, ist zu klären: Erfüllt die Stellenarchitektur die regulatorischen Anforderungen, und ist sie flexibel genug, um beispielsweise ein marktgerechtes Vergütungssystem zu etablieren? Ebenso ist es sinnvoll, bestehende HR-Programme daraufhin zu prüfen, ob und wie sie vereinfacht und besser kommuniziert werden können. Erst dann stellt sich die Frage nach der Vergütungsstruktur und ihren Komponenten. Sind beispielsweise Skill Premiums für die im Markt besonders nachgefragten IT-Profis erforderlich? Sollen leistungsgebundene Boni eingesetzt werden, um den Unternehmenserfolg zu steigern? Geht es um attraktive Benefits, die kostengünstig in der Breite wirken? Oder sind flexible Beschäftigungsmodelle erforderlich, um Talente anzuziehen? Welche der diskutierten Trends den passgenauen Mix für das zukünftige Vergütungssystem bilden, wird in erster Linie mit Blick auf das Unternehmen, die Branche, das Geschäftsmodell sowie die personalpolitischen Ziele entschieden.