Erst vor Kurzem gab BMW bekannt, dass die langjährige Personalvorständin Ilka Horstmeier das Unternehmen verlässt. Sie war insgesamt 31 Jahre bei dem Autobauer. Ab September wird Dorothea von Boxberg im Vorstand den Bereich Arbeit und Immobilien leiten und als Arbeitsdirektorin fungieren. Ausgewiesene HR-Erfahrung bringt sie nicht mit, dafür aber Transformations– und Finanzexpertise. Wir haben Personalberater gefragt, wie diese Ernennung einzuschätzen ist.
Personalwirtschaft: Herr Diemer, sehen Sie aktuell häufiger, dass CHRO-Positionen mit Führungskräften besetzt werden, die keine oder keine klassische HR-Laufbahn mitbringen?
Stefan Diemer: Ja, in unserer Beratungspraxis beobachten wir, dass Unternehmen bei der Besetzung von CHRO- und Personalvorstandspositionen zunehmend breiter auf das Kompetenzprofil schauen. Eine klassische HR-Laufbahn bleibt wertvoll, sie ist aber nicht mehr in jedem Fall das allein entscheidende Kriterium.
Was ist es dann?
Von modernen CHROs wird heute erwartet, dass sie nicht nur die Personalfunktion professionell führen, sondern auch das Geschäftsmodell verstehen. Personalvorständinnen und Personalvorstände müssen einschätzen können, wie sich Märkte, Technologien und Wettbewerbsbedingungen verändern – und was diese Entwicklungen für Organisation, Kompetenzen und Belegschaft bedeuten.
Welche Kompetenzen braucht es, um diesen Erwartungen gerecht zu werden?
Wir sehen häufiger Kandidatinnen und Kandidaten, die neben Erfahrung mit Personalthemen auch operative Verantwortung, Finanzexpertise, General-Management-Erfahrung oder eine ausgeprägte Transformationshistorie mitbringen. Das spezifische Know-how etwa im Arbeitsrecht, in der Personalentwicklung, in Vergütungssystemen oder in der Zusammenarbeit mit Arbeitnehmervertretungen muss dennoch im Personalressort vorhanden sein. Ein breiter Managementhintergrund ersetzt diese Expertise nicht, kann sie aber auf Vorstandsebene sinnvoll ergänzen.
Info
Stefan Diemer ist Partner bei DHR Global in München und verfügt über mehr als 30 Jahre Erfahrung im Executive Search. Sein Schwerpunkt liegt auf der Besetzung von Führungs- und Schlüsselpositionen für mittelständische, inhabergeführte Unternehmen ebenso wie für Konzerne, Boards und Private-Equity-nahe Organisationen. Diemer studierte Psychologie und Informatik mit Fokus auf Organisationspsychologie und Diagnostik an der Universität des Saarlandes.
Ob nun HR oder Finance: Die Kompetenzen erstrecken sich aber weiterhin aufs Strategische, oder?
Aus meiner Erfahrung kann ein Hintergrund im operativen Geschäft die Glaubwürdigkeit und Akzeptanz eines Personalvorstands erhöhen. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sowie Führungskräfte erleben dann, dass die Person wirtschaftliche Zusammenhänge, operative Zwänge und die konkreten Auswirkungen von Veränderungen aus eigener Verantwortung kennt. Das ist keine allgemeingültige Regel, kann aber gerade bei tiefgreifenden Transformationen ein wichtiger Vorteil sein. Die Berufung von Dorothea von Boxberg passt in dieses Bild.
Inwiefern?
BMW holt bewusst eine Führungspersönlichkeit mit umfassender Geschäfts-, Führungs– und Transformationserfahrung in den Vorstand. Sie kommt nicht aus einer klassischen HR-Funktion, hat aber als CEO und zuvor als CFO Verantwortung für Organisationen und wirtschaftliche Ergebnisse getragen.
Welche Aufgaben kommen auf Dorothea von Boxberg bei BMW zu?
Ihre zentrale Aufgabe wird es sein, die personelle und organisatorische Seite der Transformation von BMW zu gestalten. Die Automobilindustrie steht unter hohem Veränderungsdruck: Elektrifizierung, Digitalisierung, neue Wettbewerber, schwächere Absatzmärkte und erheblicher Kostendruck treffen gleichzeitig aufeinander. Hinzu kommt der geplante Abbau von rund 8.000 Stellen bis Ende 2027. Für die neue Personalvorständin entsteht damit ein Mandat, das weit über die Umsetzung eines Abfindungsprogramms hinausgeht.
Inwiefern?
Sie muss erstens klären, wie die Organisation künftig aufgestellt sein soll. Ein Stellenabbau ist noch kein Organisationsmodell. Entscheidend ist, welche Ebenen, Schnittstellen und Entscheidungswege BMW nach dem Umbau braucht. Zweitens muss sie sicherstellen, dass das Unternehmen trotz der Einschnitte die Kompetenzen für neue Technologien und Geschäftsmodelle aufbauen oder im Unternehmen halten kann. Wer ausschließlich auf kurzfristige Kosten schaut, riskiert, genau jene Fähigkeiten zu verlieren, die für die nächste Entwicklungsphase benötigt werden.
Was muss die neue BMW-CHRO noch beachten?
Die Zusammenarbeit mit dem Betriebsrat wird drittens eine zentrale Rolle spielen. Als Arbeitsdirektorin muss Dorothea von Boxberg wirtschaftliche Notwendigkeiten, Mitbestimmung und soziale Verantwortung miteinander verbinden. Viertens muss sie Vertrauen sichern. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter werden sehr genau beobachten, ob Stellenabbau, Reorganisation und Zukunftsinvestitionen Teil einer konsistenten Strategie sind. Die entscheidende Frage lautet: Ist erkennbar, wie BMW nach der Transformation arbeiten und erfolgreich sein will?
Wie gut kommen Unternehmen an so ein facettenreiches CHRO-Profil?
Der relevante Kandidatinnen- und Kandidatenpool ist aus unserer Sicht kleiner, als es auf den ersten Blick erscheint. Viele Führungskräfte verfügen über Erfahrung in einzelnen HR-Disziplinen. Deutlich seltener sind Persönlichkeiten, die mehrere anspruchsvolle Kompetenzen miteinander verbinden. Besonders knapp ist der Pool derjenigen, die eine Transformation nicht nur begleitet, sondern bereits mehrfach in verantwortlicher Position gesteuert haben. Ein Restrukturierungsprojekt allein macht noch keine krisenerfahrene CHRO-Persönlichkeit aus. Entscheidend ist, ob jemand unter hohem Zeitdruck widersprüchliche Interessen zusammenführen, schwierige Entscheidungen vertreten und zugleich die Handlungsfähigkeit der Organisation erhalten konnte.
Für BMW ist es recht ungewöhnlich, dass sie eine Vorständin von extern statt aus den eigenen Reihen holen. Ihre Vorgängerin Ilka Horstmeier etwa war seit 1995 bei der BMW Group. Welche Chancen entstehen dadurch?
Die größte Chance liegt in der kritischen Distanz zum bestehenden System. Externe Führungskräfte bringen andere Vergleichsmaßstäbe, Erfahrungen aus anderen Organisationen und häufig auch die Freiheit mit, gewachsene Strukturen grundsätzlich zu hinterfragen. Sie sind weniger in frühere Entscheidungen, persönliche Loyalitäten und interne Machtgefüge eingebunden. Gerade wenn ein Unternehmen nicht nur einzelne Prozesse verbessern, sondern Arbeitsweisen und Strukturen grundlegend verändern will, kann dieser Außenblick sehr wertvoll sein. BMW hat bei der Berufung von Dorothea von Boxberg ausdrücklich auf diesen Blick von außen verwiesen.
Wie ist ihre Erfahrung aus der Luftfahrt zu bewerten? Seit 2023 ist sie beispielsweise CEO von Brussels Airlines.
Die Branche hat in den vergangenen Jahren außergewöhnliche Krisen, starke Nachfrageschwankungen und tiefgreifende organisatorische Veränderungen erlebt. Solche Erfahrungen lassen sich nicht eins zu eins auf die Automobilindustrie übertragen. Sie können aber helfen, typische Dynamiken von Transformation, Kapazitätsanpassung und Wiederaufbau aus einer anderen Perspektive zu beurteilen.
Welche Risiken gibt es bei externen Besetzungen von Vorstandsposten?
Das Risiko einer externen Besetzung liegt in der fehlenden Vertrautheit mit der Unternehmenskultur, informellen Netzwerken und Mitbestimmungsstrukturen. Besonders die Rolle der Arbeitsdirektorin verlangt in Deutschland eine belastbare Zusammenarbeit mit Arbeitnehmervertreterinnen und Arbeitnehmervertretern. Dieses Vertrauen muss sich eine externe Führungskraft erst erarbeiten. Sie muss deshalb schnell zuhören, die Organisation verstehen und zugleich vermeiden, vollständig von ihr vereinnahmt zu werden. Darin liegt die eigentliche Balance: Eine externe Personalvorständin soll genug Distanz mitbringen, um Veränderungen anzustoßen, aber schnell genug Anschluss finden, um diese Veränderungen auch umsetzen zu können.
Wie bewerten Sie die Ernennung von Dorothea von Boxberg insgesamt?
Aus meiner Sicht überwiegen in der aktuellen Situation die Chancen. Die Berufung signalisiert, dass BMW nicht allein auf interne Kontinuität setzt, sondern bewusst Transformationskompetenz und eine neue Perspektive in den Vorstand holt. Ob die Entscheidung erfolgreich ist, wird sich allerdings nicht an der Herkunft der Kandidatin zeigen, sondern daran, ob Mandat, Entscheidungsrechte und Unterstützung im Vorstand klar geregelt sind.
Gesine Wagner betreut als Chefin vom Dienst Online die digitalen Kanäle der Personalwirtschaft und ist als Redakteurin hauptverantwortlich für die Themen Arbeitsrecht, Politik und Regulatorik. Sie ist weiterhin Ansprechpartnerin für alles, was mit HR-Start-ups zu tun hat. Zudem verantwortet sie das CHRO Panel.
