Ex-VW-CHRO Kilian: „Impact von AI auf die Arbeitswelt wird enorm sein“ 

Personalwirtschaft: Herr Kilian, im Juli 2025 haben Sie überraschend das Mandat als Personalvorstand bei Volkswagen aufgrund von „unterschiedlichen Vorstellungen“ niedergelegt. Sieben Jahre hatten Sie das Amt inne. Wie geht es jetzt beruflich für Sie weiter?
Gunnar Kilian: Ich habe mir und möchte mir weiter Zeit geben, um erstmal wieder den Kopf freizukriegen. Deshalb kann ich aktuell auch noch nicht hundertprozentig sagen, wo mein beruflicher Weg mich hinführen soll. Da ich durchaus jemand bin, der breit interessiert ist, könnte er in ganz unterschiedliche Richtungen gehen. Klar ist aber: Nach über sieben Jahren als Personalvorstand ist man der HR-Profession natürlich verbunden.  

Trotz neu gewonnener Freizeit war es nicht leicht, einen Interview-Termin mit Ihnen zu finden – scheinbar auch, weil Sie beruflich dann doch schon erste Schritte gegangen sind. 
Das stimmt. Eine Woche nachdem ich bei Volkswagen aufgehört habe, kam Paul von Preußen (Gründer und CEO von Digital8, Anm. d. Red.) – wir kannten uns schon vorher – auf mich zu und hat mich gefragt, ob ich mir vorstellen kann, in den Beirat von Digital8 zu gehen. Das ist ein Reverse-Mentoring-Netzwerk. Ich habe zugesagt. 

Was fanden Sie an der Rolle spannend?
Das Thema des generationsübergreifenden Dialogs, der hinter dem Reverse Mentoring steckt, finde ich wichtig. Gerade auch dann, wenn man ihn mit Technologiethemen, KI und Social Media kombiniert. Ich lerne hier viele junge Gründer kennen und bekomme so ein besseres Gespür dafür, wie diese Generation denkt. Meine Erfahrungen und Perspektiven aus den vergangenen Jahren auf einer neutralen Ebene einzubringen, macht mir zudem Freude. Generell denke ich, dass die klassischen Industrieunternehmen ein viel stärkeres Verständnis für den Impact neuer Technologien auf ihre Produkte und ihr Geschäftsmodell entwickeln. Das gilt gerade für die häufig ja älteren Führungskräfte. Von dem Team rund um Paul von Preußen können wir alle, die Fünfzig plus sind, viel lernen.

Seit Neuestem sind Sie zusätzlich bei Deloitte als Senior Executive Advisor tätig. Was verbirgt sich hinter der Rolle?
Das ist richtig. Ich bin sozusagen im Onboarding. Ich stehe dem Deloitte-Team Human Capital um Sebastian Pfeifle mit meiner Praxiserfahrung beratend zur Seite und kann mich mit einem Thema beschäftigen, das mich fasziniert: Künstliche Intelligenz. Nun kann ich mir die KI-Themen wirklich tiefer angucken. Als Personalvorstand hatte ich nicht immer die zeitliche Kapazität dafür, die ich mir gewünscht hätte. Für mich ist die aktuelle Phase also auch eine Art Learning Journey. Schon jetzt bin ich mir sicher: Der Impact von AI auf die Arbeitswelt wird enorm sein und alle Unternehmen sollten sich damit systematisch beschäftigen.

Beide Beratertätigkeiten sind keine Vollzeitjobs, aber ihre ersten Schritte in die Beratung. Einige ehemalige CHROs hat es auch in diese Richtung gezogen und sie sind nie mehr zurück in den Vorstand gegangen. Die Vorteile liegen auf der Hand: flexiblere Zeiteinteilung, abwechslungsreiche Projekte und weniger Abhängigkeit von unternehmenspolitischen Gegebenheiten. Können Sie sich ebenfalls vorstellen, komplett in die Beratung zu wechseln?
Die Rolle des Personalvorstands ist zeitintensiv, das stimmt – vor allem, wenn man wie ich zusätzlich noch ein Fachressort mit Business Verantwortung zu leiten hatte. Ich habe die letzten Jahre sechs und manchmal auch sieben Tage die Woche gearbeitet. Das musste meine Familie mittragen und für meine drei Söhne hatte ich manchmal wenig Zeit. Von meiner Veranlagung her würde ich aber behaupten: Ich bin jemand, der Dinge dann auch gerne selbst operativ in die Umsetzung bringt. Die Beratung möchte ich für mich aber nicht ausschließen. So oder so hängt mein Herzblut an HR. 

Was macht die Funktion des Personalvorstands für Sie attraktiv?
Das Schönste an der Funktion des Personalvorstands ist, dass man unmittelbar das Arbeitsumfeld für die Menschen in einem Unternehmen in allen Facetten gestalten kann. Kluge betriebliche Regelungen haben einen viel größeren Einfluss auf das Wohlergehen der Menschen als Gesetze und Verordnungen. Das, was man eingeführt hat, muss man dann am Ende aber auch ausbaden. Das geht auch mit einer großen Verantwortung einher – gerade, wenn die Organisation groß ist. 

Große Verantwortung kann auch erdrückend sein. Haben Sie das als Personalvorstand jemals so empfunden?
Nein, als erdrückend habe ich die Verantwortung nie wahrgenommen. Vielleicht lag das auch daran, dass ich das Unternehmen zuvor schon sehr gut kannte – ich bin dort ja quasi groß geworden. 

Was würden Sie als herausfordernd an der Rolle des Personalvorstands beschreiben?
Herausfordernd an der Rolle ist, dass man im Spannungsfeld zwischen Mitbestimmung und Unternehmensinteressen lebt. Mich selbst hat am Amt des Arbeitsdirektors der ständige Balanceakt gereizt: Auf der einen Seite ist man als Organmitglied klar der Kapitalseite verpflichtet, auf der anderen Seite hat der Arbeitsdirektor eben die Aufgabe, die Interessen der Belegschaft im Vorstand zu vertreten. In diesem Spannungsfeld zu agieren kann aber auch Spaß machen. Und ehrlich gesagt: Wem das keine Freude macht, der ist in der Funktion auch nicht richtig. 

Worauf sollte sich HR jetzt Ihrer Meinung nach fokussieren, um einen bestmöglichen Job zu machen? 
Auf drei Dinge. Erstens: Wie gestalten wir die eigene Funktion? Zweitens: Wie wird sich KI auf die Gesamtorganisation auswirken? Drittens: Wie gelingt eine Restrukturierung – vor allem, wenn man gleichzeitig Zukunftsfragen wie KI nicht aus den Augen verlieren will? Das ist ein riesiger Stretch. Lassen Sie mich es mal etwas zuspitzen: In den kommenden fünf Jahren wird sich wahrscheinlich die Zukunft der Personalfunktion entscheiden. Entweder sie nimmt eine zentrale Rolle bei der KI-Transformation der Gesamtorganisation ein, oder sie verliert an Gewicht. CHROs haben jetzt eine große Chance, die Personalfunktion in die Mitte des Spielfelds zu rücken.

Lassen Sie uns den ersten Punkt genauer anschauen: Die Neuorganisation von HR. Wie kann das Ihrer Meinung nach aussehen? 
Ich glaube, es geht weniger darum, Funktionen innerhalb von HR zu streichen, sondern sie neu auszurichten. Wir brauchen weiterhin HR Business Partner, die Grundsatzabteilung (bei VW beschäftigte sich diese mit Arbeitsrecht, Tarifpolitik und Betriebsvereinbarungen, Anm. d. Red.), das Recruiting, die Shared Service Center und vor allem auch die Personalentwicklung. Die HR-Funktion schlägt aber unter Effizienzdruck und Digitalisierungs-Impact eine Entwicklungsrichtung ein, die ich sehr spannend finde.

Inwiefern?
Die einfachen transaktionalen Aufgaben, also die klassischen Verwaltungstätigkeiten, werden zunehmend automatisiert und es entsteht mehr Raum für unmittelbar menschenbezogene HR-Arbeit und kluge Datenanalysen, beispielsweise im Rahmen von HR Analytics. Wir müssen jetzt aufpassen, dass die HR-Organisationen nicht so sehr auf lean getrimmt werden, dass strategische Themen keinen Platz mehr haben. 

Welche der HR-Rollen muss vor allem verändert werden?
Alle, aber wohl insbesondere die Shared Service Center. Durch die Einführung von digitalen HR-Plattformen wie SuccessFactors und Workday hat sich hier schon viel umstrukturiert. Durch KI-Agenten wird sich Schritt für Schritt noch mehr tun und wir müssen neu verteilen, welche Aufgaben automatisiert und welche von Menschen erledigt werden. 

Bei der Recruiting-Abteilung wird in vielen Unternehmen aber durchaus weniger eingestellt und nicht nur verändert. Sollte das Recruiting-Team in wirtschaftlich herausfordernden Zeiten wie der aktuellen eher Ressourcen abgezogen bekommen, die dann in einen anderen HR-Bereich gesteckt werden können?
Das wäre meiner Meinung nach fatal. Allein schon aufgrund des demografischen Wandels müssen Unternehmen eine nachhaltige Personalplanung angehen. Das braucht gerade dann Fingerspitzengefühl, wenn man parallel in einem Personalabbau steckt. Gleichzeitig sollte hier erst recht kritisch darauf geschaut werden, wo man KI nicht anwenden sollte. Eine KI kann in meinen Augen nicht alleine entscheiden, wer eingestellt wird und wer nicht – und das darf sie in der EU ja auch nicht. 

Welcher HR-Bereich hat Ihrer Meinung nach an Bedeutung gewonnen?
Eine immer stärker tragende Säule sind die Personalentwicklung und der Learning-Bereich. In einer sich schnell verändernden Welt mit Technologiesprüngen werden wir deutlich mehr als zuvor schauen müssen, dass wir unsere Belegschaft fit halten. Die benötigen Skills müssen in bestimmten Funktionen rechtzeitig über Qualifikationen erreicht werden. Die Skills nur über Neueinstellungen hereinzubekommen, halte ich für unrealistisch. Wesentlich wird auch die Personalplanung sein. Hier gibt es noch Luft nach oben. Man kann das Thema jetzt deutlich besser und effizienter adressieren – auch unter Einsatz von KI. Damit kann man teure Fehlentwicklungen in der Belegschaftszusammensetzung antizipieren und frühzeitig angehen. Als äußerst wichtig für HR empfinde ich auch weiterhin die HR Business Partner. 

Wie sollten sich diese aufstellen, um bestmöglich auf den Erfolg von HR und den des Unternehmens einzuzahlen?
Die Funktion der HR Business Partner muss wirklich dicht am Geschäft sein und das Geschäft verstehen, nur so kann sie die Fachbereiche tatsächlich unterstützen. Das gelingt, wenn der Senior Business Partner mit den zuständigen Führungskräften partnerschaftlich und auf Augenhöhe zusammenarbeitet und HR nicht als Dienstleister abgestempelt wird. Dabei sollten immer wieder folgende Fragen im Fokus stehen: Was benötigt das Geschäft jetzt und in Zukunft an Skills, an Talenten, an personellem Umbau? 

Alles verändert sich gerade sehr schnell: Die Gefahr besteht, dass Skills schon wieder veraltet sind, wenn Mitarbeitende sie gelernt haben. Können Unternehmen mit der Weiterbildung überhaupt hinterherkommen? 
Ich sehe das gar nicht so pessimistisch. Schließlich haben wir heute viele Möglichkeiten, um Mitarbeitenden passgenaue Learning Nuggets anzubieten. Was wir hier aber beachten müssen: Viele der digitalen Plattformen bieten eine wahnsinnige Breite an Lernangeboten an. Das kann überfordern, oder man bleibt an einem Thema hängen, das einen zwar interessiert, man für seine Funktion aber nicht braucht. Mitarbeitende hier zu passgenauen Lerninhalten zu führen, wird essenziell.

Apropos Skills: Was sind Ihrer Meinung nach die Top-Skills, die HR aktuell braucht?
HR braucht natürlich weiterhin Kenntnisse zu arbeitsrechtlichen Grundlagen. Gleichzeitig braucht es zwischenmenschliche Fähigkeiten und die Motivation dazu, wirklich mit Menschen zusammenarbeiten zu wollen. Neu hinzugekommen ist, dass man für die HR-Funktion ein digitales Mindset und Datenkompetenz braucht. 

Was genau meinen Sie mit digitalem Mindset?
 Man muss kein IT-Spezialist sein, aber man sollte bei jedem Prozess mitbedenken, inwieweit man ihn digitalisieren kann, damit der Kunde am Ende das bestmögliche HR-Produkt bekommt. Hier ist durchaus noch Luft nach oben.

Neben der HR-Organisation haben Sie als Schwerpunktaufgabe von Personalerinnen und Personalern auch die Begleitung der KI-Transformation im gesamten Unternehmen genannt. Warum?
Nichts gegen IT-Spezialisten, aber HR ist bezüglich der KI-Transformation in meinen Augen mindestens genauso wichtig, wenn nicht wichtiger. Denn der Erfolg der KI-Transformation wird maßgeblich davon abhängen, ob Unternehmen die Menschen auf dem Weg vernünftig mitnehmen können. Ein Berater eines großen Consulting-Hauses hat neulich gesagt: Für jeden Euro, den wir jetzt in digitale Technologie investieren, müssen wir drei Euro in Mindset- und Behavior-Themen stecken. 

Wie funktioniert das?
Unternehmen müssen bereit sein, genug Geld in die Qualifizierung der Mitarbeitenden zu investieren. Und es müssen die Ängste der Beschäftigten berücksichtig werden. Viele haben Sorge, dass sie durch KI ersetzt werden oder den Anschluss verlieren, weil sie mit den KI-Tools nicht umgehen können. Hier sind vor allem die Learning-Organisationen, die HR Business Partner – in engem Austausch mit den Fachabteilungen – und die Grundsatzabteilungen gefordert. Letztere müssen dort, wo notwendig, beispielsweise Betriebsvereinbarungen entsprechend anpassen. Und dann ist es auch hilfreich, sich an die Geschichte zu erinnern. 

Wie meinen Sie das?
Wir wollten in der Arbeitswelt schon immer effizienter werden und verändern deshalb ständig, mit welchen Tools wir arbeiten und wie wir Zusammenarbeit organisieren. Genau das ist doch spannend und hat uns bisher immer vorangebracht.

Kommen wir abschließend zur Restrukturierung. Wie kann HR aktuell restrukturieren und gleichzeitig Zukunftsthemen voranbringen?
Die Personalbereiche in vielen Unternehmen stehen derzeit vor einer doppelten Belastung. Wir sehen die Notwendigkeit, Personalkosten zu managen, Stellenabbau zu verhandeln und umzusetzen – also klassische Restrukturierungen. Das ist aus meiner Sicht eine Kernaufgabe von HR. Darüber darf aber der Fokus für die neuen Themen – darunter vor allem die Frage, was KI für die HR-Funktion und für die gesamte Organisation bedeutet, nicht zu kurz kommen. Es braucht also ambidextres Denken, das wir dann auch in Handeln übersetzen.

Lena Onderka

Lena Onderka ist redaktionell verantwortlich für den Bereich Employee Experience & Retention – wozu zum Beispiel auch die Themen BGM und Mitarbeiterbefragung gehören. Auch das Thema Diversity betreut sie. Zudem ist sie redaktionelle Ansprechpartnerin für den Deutschen Human Resources Summit und das HR Forum Banking.