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So war der 12. Deutsche Human Resources Summit

Wie navigiert man ein Unternehmen durch unsichere Zeiten? Dieser Frage widmeten sich allein vor Ort rund 90 Personalerinnen und Personaler von Unternehmen und Institutionen zahlreicher Branchen und aller Größen vom Dax-Unternehmen bis zum Start-up beim 12. Deutschen Human Resources Summit; zahlreiche weitere Teilnehmerinnen und Teilnehmer waren online zugeschaltet. Die Traditionsveranstaltung der HR-Szene fand im Hotel Steigenberger Frankfurter Hof in Präsenz statt, konnte aber auch per Live-Stream online verfolgt werden.

Für HR wichtige Themen wurden in einer großen Bandbreite angegangen. Katharina Rath, Vorstand für Personal bei dem Logistikunternehmen DB Schenker, sprach von globalem und lokalem Krisenmanagement; Frauke von Polier, Chief People Officer beim Heiz- und Klimatechnikunternehmen Viessmann, und Frank Kohl-Boas, Leiter Personal und Recht bei der Zeit Verlagsgruppe, vom neuen Fokus in der Employee Experience. Michael Ilgner, Global Head of HR bei der Deutschen Bank, betonte im Doppelinterview mit Thomas Ogilvie, Personalvorstand und Arbeitsdirektor Deutsche Post DHL Group, die verstärkte Bedeutung von Teamarbeit; sein Gesprächspartner sagte, dass es wichtig sei, Mitarbeitende als soziale Wesen zu sehen.  

Auf das, was zählt, fokussieren

Trotz des breiten Themenspektrums gab es Botschaften und Appelle, die sich durch den gesamten Summit zogen. In unsicheren Zeiten bedürfe es eines klaren Fokus in Form von Werten, Meilensteinen oder besonderen Momenten (angelehnt an ein SAP-Projekt nennt Frauke von Polier diese: “Moments that matter”). Das sei nicht mit detaillierten Prozessen zu vergleichen, denn diese würden in Krisenzeiten, die von Chaos und Unplanbarkeit geprägt sind, das Unternehmen nicht weiterbringen, sondern paralysieren, waren sich die Speaker und Speakerinnen einig. Vielmehr ginge es darum, den Mitarbeitenden ein Purpose zu geben, als Führungskraft klar Haltung zu zeigen, aber nicht den Prozess vorzugeben. In anderen Worten: Das Wie gerät in den Hintergrund. Das Wofür rutscht ins Zentrum der Aufmerksamkeit. Aber auch das Wer.

Denn gerade auch in Krisenzeiten gehe es darum, das Potenzial des einzelnen Mitarbeiters oder der einzelnen Mitarbeiterin zu erkennen und diese Person an die richtige Stelle zu setzen und mit der richtigen Aufgaben zu betrauen. Dann heiße es, dieser Person Entscheidungsfreiheit und Flexibilität einzuräumen und sie das Problem lösen zu lassen. Zwar nicht alleine, sondern im Team, aber mit einer Mündigkeit. Die Mitarbeitenden sollten auch bestimmen, wann sie wo arbeiten. Wie viel physische Nähe im zukünftigen Arbeitsleben nötig sei, hinge von Dingen wie der Branche, der jeweiligen Person, der Teamkonstellation und der jeweiligen Aufgabe ab.

Platz fürs Lernen lassen

Was die zukünftige Arbeitsweise angeht, wird Agilität immer wichtiger und in immer mehr Unternehmen gelebt. Katharina Rath erzählte, wie bei DB Schenker immer mehr Abteilungen agil arbeiten. Deutsche-Bank-Personalchef Michael Ilgner betonte, dass Agilität nur funktioniere, wenn es Platz fürs Scheitern und anschließende Lernen gebe.

Platz fürs Lernen muss es auch außerhalb des direkten “Doings” geben. In einer Diskussionsrunde zum Thema Up- und Reskilling kamen Marion Rövekamp, Vorständin Personal und Recht und Arbeitsdirektorin beim Versorgungsunternehmen EWE, Armin Rolfink, Direktionspräsident I und damit verantwortlich für das Ressort Personal bei der Generalzolldirektion, und Jannis Tsalikis, General Manager HR bei Lautsprecher Teufel, zum Ergebnis: Mitarbeitende müssen durch schnelle Lernhappen weitergebildet und mit Begeisterung und Spaß mit den neuen Thematiken in Berührung gebracht werden.

Ein Unternehmen mit einem Immunsystem

Entscheidend für jegliche Form des flexiblen Arbeitens und erfolgreiche Reaktionen auf Unsicherheit seien Vertrauen und Kommunikation. Frank Kohl-Boas betonte hier, dass nicht nur von der Führungsebene nach unten kommuniziert werden soll. “Wir brauchen auch eine Bottom-up-Kommunikation, denn ein Unternehmen ist ein lebendiger Organismus, in dem es keine nur aktive und keine ausschließlich passive Seite gibt”, sagte der Leiter Recht und Personal der Zeit Verlagsgruppe. Nur so erkenne man die Bedürfnisse der Mitarbeitenden. Thomas Ogilvie von der Deutsche Post DHL Group wies darauf hin, dass es wichtig sei, die Mitarbeitenden zu verstehen. Denn sie seien alle Teil eines “Immunsystems” des Unternehmens. Sie könnten Veränderungen abstoßen, wenn sie sich durch Changeprozesse in Gefahr sehen oder die Organisation stärken, wenn sie gemeinsam eine wirkliche Bedrohung erfolgreich abwehren.

Was tun mit diesen Erkenntnissen? Laut Katharina Rath ist es nötig, nun mutig zu sein, und bestehende Prozesse abzuschaffen, wenn sie nicht mehr effektiv sind. “HR must be the trusted irritator”, sagt sie. “Ohne uns geht in Zukunft nichts mehr.”

Info

Ist Redakteurin der Personalwirtschaft. Ihre inhaltlichen Schwerpunkte sind die Themen Diversity, Gleichberechtigung und Work-Life-Balance.