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„Wir brauchen mehr Blue-Collar-Unternehmen, die agil arbeiten“

Stefan Kraus, Leiter des Amts für Technik und Grün der Stadt Herrenberg, hat es gewagt, agile Arbeitsweisen im öffentlichen Dienst einzuführen. Und das mit Erfolg. Im Interview verrät er, wo es dennoch Stolpersteine gab.

Personalwirtschaft: Herr Kraus, was genau ist Ihr Aufgabenbereich im Amt für Technik und Grün?
Stefan Kraus: Wir sind für die Grünflächenpflege, den Winterdienst und mit der Stadt zusammenhängenden Dienstleistungen zuständig. Wir beseitigen zum Beispiel Ölspuren oder bestuhlen Veranstaltungen, warten Straßenlaternen und pflegen Stadtbäume. Insgesamt hat das Amt 50 Mitarbeitende, verteilt auf Verwaltung, Elektroabteilung, Bauhof, Grün und Werkstatt.

Sie haben 2018 den Bauhof der Stadt von einer klassisch hierarchischen Führung durch einen Meister auf ein Führungsteam umgestellt. Wie kam es dazu?
Wir hatten eine verwaltungsweite anonyme Mitarbeiterbefragung durchgeführt. Deren Auswertung ergab: Die Beschäftigten hatten das Gefühl, sich persönlich und monetär nicht weiterentwickeln zu können. Das liegt zum einen daran, dass die Gehälter im Blue-Collar-Bereich des TvÖD (Tarifvertrag für den öffentlichen Dienst, d. Red.) vergleichsweise niedrig sind. Das motivierte die Mitarbeitenden nicht dazu, Aufgaben zu erledigen, die nicht explizit in ihrer Stellenbeschreibung stehen. Wenn ich Mitarbeitende, die in meinen Augen das Potenzial dazu hatten, anregte, mehr Verantwortung zu übernehmen, sagten sie: ‚Dafür werde ich nicht bezahlt‘. Das wollte ich nicht einfach so stehen lassen. Als ein Meister auf dem Bauhof in Rente ging, hatte ich die Idee, die Stelle nicht nachzubesetzen, sondern das Budget auf diejenigen im bestehenden Team zu verteilen, die Verantwortung übernehmen wollten.

Wie sind Sie dabei vorgegangen?
Ich habe Prof. Dr. Claudia Schneider von der Hochschule für Verwaltung zurate gezogen, die auch die Befragung evaluiert hatte. Sie meinte: ‚Wenn du mutig und furchtlos genug bist, das zu wagen, bin ich sofort dabei.‘ 2018 sind wir dann mit einem Führungsteam gestartet. Auf dem Bauhof arbeiten 14 Mitarbeitende, sechs davon bildeten das neue Team. Es sind Menschen aus dem Arbeitermilieu, mit Ausbildungen wie Kfz-Mechaniker, Schreiner, Trockenbauer oder Kaufmann. Ihr beruflicher Lebensweg war oft nicht geradlinig und sie haben sich nicht so weitergebildet, wie es der klassische Karriereaufstieg abverlangt.

Wie haben Sie das Führungsteam ausgebildet?
Das Team saß parallel zur Umorganisation im Führungsentwicklungsprogramm, gemeinsam mit dem Oberbürgermeister und den Dezernenten. Es war ein Aha-Erlebnis für beide Seiten, die sich ganz anders kennengelernt haben. Ohne Begleitung von Prof. Dr. Schneider wäre es allerdings nicht gegangen. Wir hätten zweimal fast aufgegeben.

Warum?
Alles was Praxis und Organisation betraf, war problemlos. Aber die Kommunikation untereinander, andere Meinungen akzeptieren, wertschätzend und offen miteinander umgehen, das musste das Team erst lernen. Es kommen auch heute nicht alle Mitarbeitende im Amt damit zurecht, dass das Führungsteam des Bauhofs oft „nur“ redet, anstatt „richtig“ zu arbeiten. Es trifft eben nicht mehr nur einer eine Entscheidung und alle anderen handeln dann entsprechend. Jetzt wird im Gespräch ein Beschluss getroffen. Diese neue Herangehensweise zu erklären, ist für mich als Amtsleiter nicht einfach. Zwei Mitarbeitende haben gekündigt, weil sie es vorgezogen haben, direkte Anweisungen zu bekommen. Sie wollten nicht immer Kompromisse aushandeln.

Agilität eignet sich also nicht für alle Menschen?
Die neue Welt ist nicht für alle da, das muss man ganz klar sagen. Wir wollten ein Umfeld für Menschen mit Potenzial schaffen und ihnen mehr ermöglichen und das ist uns über die Selbstorganisation gut gelungen. Das Angebot muss nicht jeder annehmen.

Was ist jetzt anders als vorher?
Wenn so ein Wandel implementiert wird, wird alles von rechts auf links gedreht, im positiven Sinn. Das Führungsteam hinterfragt alles. Die Teammitglieder nehmen die Verantwortlichkeit für ihre Bereiche und unheimlich ernst und regen Verbesserungen sofort an. Auch meine Rolle hat sich gewandelt. Das Team hat zum Beispiel den Einstellungsprozess vollständig übernommen. In der Probezeit wurde da auch schon mal gekündigt. Das ist vorher noch nie passiert und ist im TvöD auch gar nicht einfach. Kürzlich haben sie deshalb Arbeitsproben und einen verbesserten Einarbeitungsplan eingeführt. Ich überreiche den neuen Mitarbeitenden nur noch den Blumenstrauß. Und das gibt mir wiederum mehr Freiheit, auch den Kollegen und Kolleginnen von anderen Abteilungen zu helfen, agil zu arbeiten.

Sie sind also der klassische „Servant Leader“, jemand, der laut dem Konzept von New Work Mitarbeitende zur Selbstorganisation und Entfaltung befähigt, statt zu befehlen?
Wir wussten anfangs gar nicht, dass das, was wir machen, „agil“ ist. Wir haben nur unsere Schmerzpunkte gesehen und wollten sie beseitigen. Freiräume zu ermöglichen und das Team dabei zu unterstützen, seine Arbeit zu machen, ist der Trick. Aber das ist ja eigentlich nichts Neues.

Warum setzen es dann so wenige Organisationen wirklich um, besonders im öffentlichen Dienst?
Weil es bequem ist, in der Fachlichkeit zu beharren. Viele Führungskräfte in der Verwaltung ziehen sich darauf zurück, dass sie Chef oder Chefin sein müssen. Dadurch lähmen sie ihren Laden und sich selbst und werden ihrer Rolle gar nicht gerecht, für die sie gut bezahlt werden. In der Verwaltung fragt niemand: ‚Habe ich da Lust drauf?‘, sondern ‚Bin ich dafür zuständig?‘. Viel Energie wird darauf verschwendet, zu erklären, warum man dieses oder jenes nicht machen will.

Was braucht es noch außer Mut? Was macht man, um starr gewordene Strukturen wirklich zu durchbrechen?
Man braucht Unterstützung von oben. Bei mir waren es der Oberbürgermeister und der Hauptamtsleiter, die das Experiment zugelassen haben. Ich hatte Rückendeckung und ich glaube, die kann man schnell bekommen, wenn man eine Spitzenführungskraft findet, die den Wandel wirklich will. Man muss es nach oben allerdings auch gut erklären und sagen, dass es nicht darum geht, Hierarchie komplett abzuschaffen. Die Kommunikation nach oben und unten war meine wichtigste Aufgabe.

Sie haben bei der Einführung der neuen Struktur Mitarbeitende verloren, sind weitere seit der Neuorganisation gegangen?
Inzwischen sind wir zu Talent-Magneten geworden, beispielsweise indem wir selbst umgesetzte Projekte in den sozialen Medien präsentieren. Das hat zu sieben Initiativbewerbungen für den Bauhof geführt. Das gab es nie. Wir mussten zuvor händeringend suchen. Unsere Auftragslage ist hochgegangen und wir sind von 17 auf fünf Prozent Krankheitstage gefallen. Im Amt Grün waren es zuvor teilweise 25 Prozent. Seitdem sie mit uns zusammenarbeiten, ist der Krankheitsstand auf zehn Prozent gesunken.

Und das Führungsteam? Haben alle Mitglieder schnell in ihre neue Rolle hineingefunden?
Das Führungsteam hat sich zunächst mit den Verwaltungstätigkeiten schwergetan und hat nach der Kündigung der zwei Mitglieder angefragt, ob statt einer neuen technischen Stelle eine Verwaltungskraft angestellt werden kann. Das war durch die festen Stellenschlüssel im TvÖD nicht einfach, aber ich konnte es ermöglichen. Und es hat sich gelohnt: Inzwischen erwirtschaftet der Bauhof mit den Einzelaufträgen 50 000 bis 60 000 Euro pro Jahr mehr.

Was fehlt noch, damit sich die agile Arbeitsweise im Blue-Collar-Bereich durchsetzt?
Wir brauchen mehr Unternehmen, die einfach mal beginnen, agil zu arbeiten. Deswegen möchte ich auch darüber sprechen, und zeigen, dass es bei uns funktioniert. Natürlich muss die Organisation dazu einen gewissen Reifegrad haben, Führungskräfte, die dafür offen sind und bereit sind, dazuzulernen und mit den Mitarbeitenden zusammenzuarbeiten. Aber es gibt in jedem Unternehmen eine Gruppe, die Lust hat, anders zu arbeiten. Die muss man finden, mutig sein und loslegen. Und im Kern geht es immer um Gefühle. Es gilt zunächst den Menschen abzuholen, und dann das Projekt aufzubauen.

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Die Februar-Ausgabe unseres Magazins

Das Interview mit Stefan Kraus ist eine Online-Verlängerung zu unsere Titelstrecke „Bleibende Wirkung – so geht Mitarbeiterbindung heute”. Tiefer in die Materie können Sie hier eintauchen. 

Ist Redakteurin der Personalwirtschaft und als Projektmanagerin verantwortlich für die Heftplanung. Ihre inhaltlichen Schwerpunkte – Agilität, Technologie und New Work – bringt sie auch im redaktionellen Alltag ein.

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